Managershare:思量来思量去,把家族企业交给外来CEO可真是不易,做到需要辨识人的慧眼、容纳人的大度和驾驭人的智慧,还要承担——即使这一切都做到了亦不可避免的危害,尤其对一家创立了87年、85年都是自家人掌管的万豪集团来讲尤其如此。
家族企业面临的挑战在于,并非每一个家族都能诞生天才的管理者。随着来自市场竞争与股东的压力越来越大,更加多家族成员选取退居幕后,脱离实质的机构运营。因此呢,怎样甄选经验丰富的职业经理人掌舵,就作为家族企业成功的关键。万豪集团亦不例外。针对接手了父亲创立的酒店王国的比尔•马里奥特来讲,培养自己的儿子作为第三代接班人是自然之选,不仅为了保准传统的延续性,他亦相信品牌与家族姓氏的挂钩能够为品牌增添人性化色彩。然而当他认识到,自己的儿子不适合经营规模庞大的万豪集团时,他不得不做出冒险的决定,将自家人掌舵85年的机构交给一位外来CEO。他是怎样做到的?
以下为比尔•马里奥特是万豪国际集团(Marriott International)董事会执行主席自述。
1964年当我执掌万豪时,非常多人倍感惊讶。我当时仅有32岁,仅在机构全职工作过8年。咱们家族的事业由我父亲一手创立,1927年创建之初,它只是一家在华盛顿售卖草根啤酒(Root Beer)的啤酒摊,其后咱们又进军了餐饮业和酒店业。我父亲当时身边有一位经验丰富的执行副总裁,他被非常多人视为可能的接班人选。他比我年长20岁,在财务方面颇有才华。
然而,他是一位微管理者(Micromanager),会花费海量时间审阅合同,有时乃至会亲自上阵,把机构律师的工作推翻重做。他缺乏良好的人际交往能力,亦不认识机构的运营状况。机构董事会当时有一位高级董事曾担任过3家机构的董事长,我父亲非常信赖他。这位董事渐渐认为,这位执行副总裁是错误的接班人选,他力劝我父亲让我担任CEO。毕竟,在孩提时代,我就跟随父亲参观咱们的餐馆,学习机构的业务,并且自14岁之后,我亦在机构里兼职干过区别工种。可父亲担心我还太青年,而万豪彼时规模亦还小,年收入仅有约8500万美元。我想,他那时已然做好了要长时间辅佐我的打算,好在我遇到困难时随时出手相助。
客观分析“自己人”
在我担任主席和CEO的几十年里,万豪得以蓬勃发展。截止2012年底,咱们在全世界73个国家和地区持有3800处房产。去年,咱们的收入达到118亿美元。在领导万豪的这段时间,我身边聚拢了非常多经验丰富的非家族成员高管。倘若我遭遇突发情况,这些副手们都具备足够资格接手我的工作。她们中的有些人被视为潜在的接班人,但我当时并不急于放弃工作。1989年,我57岁,突发了一次心脏病,于是我起始比较认真地思虑接班问题。不外,我身体恢复得非常快,从患病到重新起始工作只用了6周时间。我晓得,我还想在这个职位上多工作有些年。
我有4个孩儿,我曾始终期盼由她们中的一人接任CEO,就像我从父亲那接班一样。万豪已然发展85年,截止2012年,它仅有两任CEO,咱们家族成员的参与无疑能够保持这一延续性。另外,酒店以咱们的姓氏命名,寓意着某种程度上的个人责任。当今社会,有太多企业在去个性化,这让我很担心。咱们都去塔吉特机构(Target)购物,可有谁晓得塔吉特先生(Mr. Target,类似于肯德基爷爷、麦当劳叔叔的角色,但无实体,塔吉特机构以拟人化的手法发布优惠信息等——译者注)?尤其是在供给个人服务业务的行业,品牌便是某种特定体验的保准。我相信,让某个人的名字与品牌挂钩,让客户晓得谁在支撑着这个品牌并在乎她们,这大有裨益。
并非我所有的孩儿都有接班资格。我女儿黛比(Debbie Marriott)是5个孩儿的妈妈。尽管她十几岁时就在万豪工作,但她在家相夫教子长达30年。此刻,她担任万豪的政府关系分部负责人,不外她担任这一职务仅有几年时间;我的长子斯蒂芬(Stephen Marriott)身患衰竭性疾患,双目眼瞎,双耳基本失聪;我的小儿子戴维(David Marriott)仅有39岁,他是一个出色的高管,日前负责打理美国东部地区的所有酒店——从缅因州到新奥尔良市。他展示出非凡的潜能,但直到日前,他仍处在学习周期。
那就仅有52岁的约翰(John Marriott)了。像包含我在内的所有家族成员同样,他亦是从基层起始干起,曾在厨房当过厨师。在其后的30年里,他几乎在万豪的每一个分部都工作过。成人后,他把大部分的时间花在准备接班做CEO上。为此,他费尽心血学习万豪的业务。倘若根据我的心意,我很可能会选约翰做接班人。
但随着时间流逝,我认识到,这并不是个正确的决定,既不适合约翰,亦不适合万豪。为了不至于让咱们两人都失望,我不得不为机构做出正确的决定。
唯才是举得人心
我第1次见到阿恩•索伦森(Arne Sorenson,最后是他接了班)是1993年。万豪当时卷入了一个很大的官司中,阿恩是咱们的表率律师之一,时年35岁。他聪慧过人,说话极富条理。
我第1次真正与他打交道是他帮我准备供词的那一天。因为官司触及海量晦涩难懂的金融细节,因此阿恩先帮我理解这些细节,而后再加以解释,让它们听上去简单易懂。他能够深入浅出地解释如此繁杂的事情,让我印象非常深刻。
官司结束后,我和阿恩始终保持着联系。大约3年后,他跳槽到万豪工作。他想尝试新事物,而不想继续律师的老本行。咱们让他担任并购团队的负责人。这里时期,我与他并无太多直接接触,但我的确得以更进一步认识他。
1998年,咱们的首席财务官离职,尽管阿恩并非该职位的最佳人选,咱们还是决定由他接任。新角色需要他在每次会议中向董事会报告工作。董事们慢慢变得非常支持他,他的表现亦很出色。
除了个人表现,阿恩在哪些年里做过的最重要的一件事是提高了人际交往能力。
万豪的企业文化是专注于人,由于善待彼此至关重要,这有利于营造良好的工作氛围。仅有在这般的工作氛围下,每位员工才可善待咱们的顾客,这是万豪的基业之本。律师业的基本目的里并无让人感觉良好这一条。当我想到律师这一职业时,亦想不出有谁会一手搭着下属的肩膀,为她们供给指点、咨询,爱惜、支持和提拔她们。因此,在这方面我对阿恩有顾虑。
即便数年从事律师工作,忙于打官司和交叉询问,当我进一步认识阿恩时,发掘他有更广泛的个人背景:他父亲是路德教派的传教士。阿恩出生于日本,那时他的父母正在当地传教。他在教会中成长,并且表现活跃。我相信与人打交道的技巧已然深入他的骨髓,即使它们并未立即显现出来。在万豪工作时期,我发掘,他对人变得非常有耐心。他总能思虑周全,是很好的聆听者,他将这些品质与自己坚定有力的领导风格结合到一块。
我认识到,阿恩有巨大潜能,但他无任何酒店业方面的运营经验。于是,2003年,在董事会的支持下,咱们任命他担任负责运营欧洲业务(当时有150多家酒店)的总裁。他仍在位置于马里兰州贝塞斯达市的万豪总部工作,不外他每一个月会拿出1星期前往欧洲查看分店状况,并真正起始自下而上地认识万豪的业务。
2009年,阿恩被提拔为集团总裁兼首席运营官。这份工作让他有更加多机会离开总部,接触上至总经理下至一线员工的各个层级。我时不时地与这些员工交流,认识到阿恩已然快速得到一线员工的尊敬和爱戴。
在哪些年里,阿恩对哪些需要引入新领导者的企业而言颇具吸引力。我晓得,咱们酒店业的有些竞争对手想挖他担任非常高的职务。关于家族企业,有有些传统说法,即有才华的非家族成员高管缺乏工作稳定性,由于她们认为,自己几乎无机会被提拔到仅有家族成员才可担任的最高职位。倘若你相信这般的说法,你可能认为他会被这些机会所吸引。其实,就我的经验来讲,这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了:倘若你善待对方,她们会愿意留下来。这一点在万豪尤为明显。在咱们集团,都数职位都源自内部提拔,这让员工认识到自己有升迁的可能。就我所知,阿恩并未认真思虑过离开万豪。他真的很爱好在万豪的文化氛围下工作。并且,他想要呆在华盛顿周边,这是他上大学后始终生活的地区,亦是他与妻子一块养育子女的地区。
超越零和思维
当阿恩在学习业务时,我儿子约翰亦在继续晋升。他总共为万豪奉献了30年的时光,经营过餐饮业,管理过酒店的餐饮项目,并曾是弗吉尼亚州克里斯特尔城万豪酒店的总经理。他担任过财务和品牌管理方面的重要职务,并做为执行副总裁监管过所有的营销业务。在那之后,他作为北美酒店业务的总裁,全权负责万豪最大的业务。2002年,他进入董事会。
约翰在所有曾担任过的职务中都表现出色。他工作极其奋斗,认识万豪的方方面面。我曾打算指点他,为他供给通向成功所需的所有工具,但当他从运营酒店的详细工作中转到总部工作后,他变得有些不太开心。他非常享受详细的经营工作,而总部的工作让他承受极重压力,不得不每日呆在办公室里,参加冗长、连续持续的会议,并专注于行政工作。每家机构发展到必定周期会形成区别程度的官僚作风,对高管而言,驾驭这一官僚作风是工作中重要的一部分。看着约翰逐步适应这一角色的同期,我感觉到,他并无享受其中。
于是,我起始将阿恩当成潜在的CEO人选,这并不寓意着,她们俩要进行一场“赛马”。我并不爱好赛马式的接班人竞选方式,这太具破坏性,输的人将不可避免地要以辞职收场。我不想看到这种状况。阿恩和约翰并无像竞争对手那样行事,我确信,倘若约翰接班,阿恩会愿意给他机会,继续担任高级职位。尽管接班人选最后由董事会决定,但我认为,倘若我保持,董事会将会给约翰机会尝试。
但我越审视形势,就越发感到,约翰是天生的创业者,但不具备经营今日之规模的万豪(3800处房产、18个品牌)所需的品格。他不爱好被“绑”在办公桌前。
最后,咱们俩达成共识,尽管对我来讲,子承父业非常美妙,但他并非担当CEO的正确人选。于是,2005年,他作为董事会的副董事长,离开了机构的管理岗位。后来,他成立了一家医学检测机构,我非常看好它的发展前景。另外,他还创立并担任JW万豪家族机构(JWM Family Enterprises)的CEO,这一家族信托公司把握了16家酒店的所有权和运营权。尽管我很怀念与他每日共事的时光,但由于抛开了接班问题,咱们的关系如今变得更加融洽。
2011年,我已近耄耋之年。我不认为任何活到80岁的人还应该掌管一切。非常多企业规定65岁为离休年龄,如今有许多CEO早在五十几岁时就选取离休。阿恩已然起始处理有些CEO该做的平常工作,我亦决定是时候正式宣布交班了。我并不觉得这有多难。尽管2011年12月正式对外颁布后,外界将此视为重大资讯,由于马里奥特家族已然执掌万豪近85年,可对哪些认识咱们集团的人而言,这一信息并不让人吃惊。阿恩显然是正确的选取,机会亦刚才好。
选取阿恩担任咱们的CEO,我的确感到自信和兴奋,不外我亦一如既往地认为,由马里奥特家族成员担任这一职务大有裨益,两者并不矛盾。况且,倘若家族企业选取了首位非家族成员担任CEO,这并不必定寓意着,家族成员将来将与CEO职务无缘。
我曾审视过福特汽车机构,自创立至1979年,该机构始终由福特家族掌舵。1979年后,该机构开始由一系列非家族成员担任CEO一职,直至20世纪90年代末,比尔•福特(Bill Ford)担任董事长,并从2001年至2006年时期出任CEO。卸任后,比尔•福特又任命艾伦•穆拉利(Alan Mulally)接替自己的职位。
因此呢,当我展望将来时,亦曾思虑过小儿子戴维将来担任CEO的可能性。他认识万豪,员工们亦愿意为他工作。阿恩非常尊重戴维,戴维亦很敬重阿恩。但阿恩年仅54岁,此刻谈他的接班人问题有些言之尚早。
自阿恩继任CEO迄今已过去一年多,我非常乐见其成。我太在乎万豪,毕竟这是我为之奉献一辈子的工作,我愿意为它做一个冒险的决定。较之先前运营价值120亿美元的万豪集团,此刻的工作更能让约翰感到愉悦。
我和妻子不久前与约翰夫妇共进晚餐,席间,我提及曾开过一个长达10小时的管理层会议。约翰听后只是摇头和大笑。这并不是他想要的生活。
比尔•马里奥特是万豪国际集团(Marriott International)董事会执行主席,亦是《无预订》(Without Reservations, 与卡蒂•安•布朗(Kathi Ann Brown)合著,Luxury Custom 出版社2013 年出版)一书作者。
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作者:比尔•马里奥特
文案源自:哈佛商场评论
知识点: 家族企业人际交往能力餐饮业品牌管理
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