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  作者 | 拉斯洛·博克（谷歌人力运营副总裁）
源自 | 《重新定义团队》（2015年12月，中信出版社，译者：宋伟）
导读&整理 | 刘丽君
表面上来看，所有组织的招聘流程都是同样的，都非常无聊：发布招聘公告，收简历，审阅简历，面试聘用，听着就要瞌睡了。 谷歌采用的招聘方式，从应聘者申请一项工作之后就起始出现很大区别。谷歌的筛选过程分为6个独特的部分，目的在于保准招聘的质量标准，保证作出的决定尽可能不存在偏见。
第1，评定工作不是由于分部经理完成，而是由于专职的招聘人员展开
谷歌的招聘人员是简历分析专家，倘若你要接受全世界100多个国家发送来的简历的话，这种能力就非常重要。例如说在评定大学学生的时候，GPA应该是一项重点思虑的原因。然则针对来自日本的应聘者却不是这般，在日本大学录取重点依据全国考试的成绩决定，因此呢高中学生极度注重这些考试，为了取得好成绩，她们会连续数年每周课后用去15～20小时的时间，参加juku（日本为学生参加大学入学考试做准备的课后尤其辅导班）。然则，一旦拿到一所名牌大学的录取通告书，日本学生就会彻底抛开成绩。从以往的经验上来看，这些学生会享受，juku和单调的sarariman（一种术语，用于形容过去日本遵守规则、一始而终、进阶缓慢的工作一族）生活之间最后一点的嬉戏时光和自由。日本大学成绩做为招聘指示要求几乎无任何用处，然则认识到某个人读的哪所大学则特别有帮忙，最少在聘用新近毕业的学生时有效。谷歌的专业招聘人员对谷歌内部的多种工作岗位都很熟练，这着实算得上是一个很强的能力。由于谷歌当前的业务包含搜索、自动驾驶汽车、将来眼镜、光纤网络服务、制造业、影视工作室和危害投资等多个行业。招聘人员能够做到这一点非常重要，由于当某人申请一个职位时，她们并不认识谷歌的一切。事实上，都数公司负责区别分部招聘工作的招聘团队亦是区别的。申请某个分部制品管理工作被拒的人可能很适合另一个分部的市场营销工作，然则倘若两个分部的招聘人员互相不沟通，这名应聘者就不会得到机会。在谷歌，申请安卓制品经理工作的人被拒之后还可能作为通信机构营销职位的有力人选。谷歌的招聘人员有能力引导应聘者在全机构范围内，找到较为适合的岗位。这需求招聘人员既要晓得机构所有的工作种类，还要认识每种工作的职责。倘若当前无合适的工作，招聘人员会做好记录，以便后续跟进，在将来有合适的工作机会时，供给给强有力的应聘者。
第二，简历经过筛选之后进入远程面试
远程面试比现场面试要难非常多，由于远程面试很难创立互动、捉捕非语言的细节。电话面试针对哪些英语不流畅的人尤为困难，由于经过tel更难表达清楚。谷歌更爱好运用谷歌视频群聊，能够进行视频交流，亦能够利用屏幕和白板分享，这般应聘技术岗位的人和面试官就能够一同编写和审核软件代码了。视频群聊不需要尤其的设备，亦不需要会议中心或下载什么软件，应聘者只需登录Google+，接受弹出邀请，加入视频群聊，就可起始一段视频会议。利用视频群聊还能够降低成本，由于远程面试的花费远小于现场面试。况且节省了面试官和谷歌人的时间。谷歌招聘人员经历过数百次这般的远程面试，相比哪些或许只经历过一两次远程评定的普通招聘经理，优良显著。安排专业人员做最初的远程评定同期还寓意着有可能预先对最重要的招聘特性进行了有效、靠谱的筛选。一般应聘者处理问题的能力和学习能力都是在这个周期进行评定的，谷歌提早完成这部分工作，这般后来的面试官就能够重点关注其他特性，例如领导力和适应不确定性的能力。另外，在面试过程中显现意外的情况时，专业招聘人员要懂得怎样处理化解尴尬。例如有一位应聘者把母亲亦带到了面试现场，还有一位应聘技术岗位的应聘者忘记塑腰带，每次转身在白板上写代码的时候裤子都会掉，经验丰富的招聘人员帮他解了围，把自己的腰带给了应聘者。你参加过的其他机构的几次面试都见到了潜在的老板和几位将来的同事，然则你几乎无见过可能在你手下工作的人。谷歌将这种方式倒置——你很可能会遇到将来的经理（倘若可能的话——有些比很强的工作群体，例如“软件工程师”或“财务策略师”等的招聘经理不止一位）和同事，然则更重要的是与一两名将要为你工作的人会面
。从某种道理上讲，她们的评定比其他人都重要。毕竟她们要与你朝夕相处。因此呢说来，你就大概能够晓得谷歌所用办法的第三点关键区别之处了。
第三，有下级对潜在的雇员做面试
此举向应聘者传递出谷歌无等级划分的剧烈信号，同期有助于防止任人唯亲，避免经理聘用老伴侣来新组建的团队。况且，
谷歌发掘非常优秀的应聘者能够使手下深受鼓舞、兴奋反常。
第四，谷歌还弥补了“跨职能面试官”，即与应聘者竞聘的岗位无任何相关或相关很少的面试官
例如，或许会请法律部或负责宣传制品设计的宣传团队成员来面试潜在的营销人员。此举旨在供给公正的评定：从区别职能分部来的谷歌人不会尤其留意某个职位是不是空缺，然则却会剧烈期盼保持招聘工作的高标准，况且她们亦相对不易犯“薄片”错误（用于后续做出相对重大决定的细微瞬间），由于她们与应聘者的一起点要少于其他面试官。
第五，谷歌采用了一种彻底颠覆的方式编写给应聘者的反馈意见
谷歌讨论过面试反馈意见必须包括几项重要的特性，还采用“后门”参考资料（例如，与一位谷歌人是相同一所学校的同年级校友，或同期在微软工作过——一般这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问她们是不是认识这位应聘者，怎样评估这位应聘者）。另外，谷歌会平等地看待每一个人对应聘者的反馈意见，下级的反馈意见与招聘经理的反馈意见同等重要乃至更重要。谷歌的科研表示，面试的最优次数为4次而单个面试官的评定报告本身无太大的帮忙。（谷歌曾对每名应聘者要经历多达25次面试到底有无实质效用的问题做了分析，发掘经过4次面试就能够有86%的自信确定是不是聘用某个人。4次面试之后的每一次面试仅加强1%的效用）与在其他情境下类似，“群体智慧”在做招聘决策时亦一样适用。因此呢，谷歌报告每位面试官面试的反馈分数，然则更加多强调的则是平均分数
。采用这种办法能够避免某个人排挤应聘者的状况，同期还能够限制帮忙某位应聘者游说的可能。
第六，谷歌依靠无利益关联的审核人
除了采用结构化的面试题，招聘时关注应聘者的有些特性之外，谷歌还会刻意为每一位应聘者安排最少三重审核。招聘委员会首要审核决定是不是举荐某位应聘者继续参加面试。例如，在人力运营部，招聘委员会由负责人力团队重点板块的多位主管和副总裁构成。招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审，她们要审阅一个应聘者信息包，每一个应聘者信息包有40到60页长。倘若招聘委员会拒绝了应聘者，招聘流程便就此结束，倘若她们支持一位应聘者，她们的反馈意见就会弥补到招聘信息包中，而后递交高管评审。在每周例会上，谷歌的高管中某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评定。有时1星期有300多名应聘者，有时不到20人。在这个周期，应聘者或被举荐聘用，或被拒绝或被需求供给更加多信息。一般此时会进一步测试应聘者某一方面的特性，或思虑应聘者被聘用的机会高低。在这个周期拒绝应聘者最平常的原由是什么呢？文化（包含尽责心、能够接受模棱两可的情况等。同期还指拓展在谷歌工作的人的类型，避免显现同质化）。尽管谷歌人持有各样政见的都有，然则透明和发声的权利等企业文化被广泛认同，这亦是谷歌经营的核心。恰如杰夫·胡贝尔对一位应聘者的评论所说：“这是一个很了不起的应聘者，技术面试评分很高，非常聪明，完全能够胜任工作，然则尤其傲慢，面试官无一个期盼他加入自己的团队，这是一个了不起的应聘者，然则不适合谷歌。”倘若高管评审之后暗示支持，这些应聘者就会做为每周举荐聘用人员送交拉里审核。报告中包含有些链接，包括了每名应聘者的仔细招聘信息包，同期还包含各级评审时对每名应聘者的总结、反馈意见和举荐意见。拉里给出最多的反馈意见是应聘者或许无达到谷歌的聘用标准，或是材料中表现出的创造性还不足好。比反馈意见更为重要的是拉里向机构传递出讯息：招聘工作是最严肃的事情，机构有责任继续做好这项工作。新入职的谷歌人听闻拉里亲自审阅过她们的申请时总是会喜出望外。倘若根据传统的招聘流程，就能够在一两周内完成一个招聘流程，而不是像今天同样用上6周时间。在必要的状况下，谷歌亦会加快招聘速度——每隔几周的时间，都会进行一次快速招聘，为了哪些已然拿到其他机构的录用函但倘若不快速回复就过期的应聘者。谷歌曾在美国和印度的大学校园里开展过为期一天的招聘活动，测试能否加强招聘成功率。迄今为止，快速的招聘流程并无实质性地加强应聘者的应聘体验，亦无加强应聘者接受谷歌工作邀请的比例。因此呢谷歌的关注点仍然在于探寻办法，聘用可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。完版权声明
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发表于 2024-9-3 22:36:20