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在几周前的 互联网将走向哪里？ 这篇文案中，我说到了好几个看好的 18 年的方向。这几周里我又多做了有些讨论和思考，打算把有些新方向扩充成一个系列，今天这篇便是第1篇，讨论传统产业的机会。
题图其实是好久前的一张图了，但常看常新。
基于这张图，咱们在 暗流涌动的互联网世界那篇文案里写了各个环节的机会，而这其中最轻描淡写的一起便是“干线运输”和“最后一千米”的部分。
毕竟在网上风口和机会那样多的时候，有几个人会去关心供应链和物流呢。我在做 VC 的时候曾经尝试看过一段时间物流，后来放弃了，由于各样整担、零担、专线、支线，这个行业真的是非常传统又繁杂。
但几年过去，时代变了，新零售这么火便是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个尤其精彩的分享，他把全部互联网分成为了 A 类和 B 类，A 类是供给和履约在线上的，B 类是供给和履约在线下的。
美团便是 B 类里的典型，况且回头看，B 类里的非常多最后成长起来的企业，最后的重点都变成为了围绕供应链做文案。
美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各样生鲜或无人便利店等亦是在做零售物流供应链、而无人货架更加是把供应链的一端进一步延伸进 C 端。到头来，似乎这类机构的 2C 业务只是一个噱头，其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链机构。
网络给 A 类机构供给了完善的基本设备，而 B 类机构则都是需要自己在传统世界搭建网络，2C 的业务变成为了结果倒逼，最后最成功的 B 类机构都是在做供应链。
那供应链和物流行业到底该怎样理解，怎么才可更好地寻找创业或投资机会？随着互联网走向传统产业升级的必经之路，相信这个问题会是明年的一个重点。
前两周，正巧在钟鼎的一个闭门分享会上，我听到了非常多供应链行业的大咖分享，亦包含钟鼎自己的投资办法论，特别有启发。
首要，几乎所有商场的发展，其实都是双核驱动的。对制品端来讲是流量，对生产端来讲便是供应链。A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供应链。
无论是互联网流量，还是线下流量，流量本身处理的是获客问题。而获客来了以后，怎么样去处理留存的问题？核心便是客户的满意度。
客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率，而这背面便是供应链体系在支撑。因此非常多线下企业最后都选取了自建物流、供应链，便是发掘仅有这般才可保准用户体验。
而这一整套服务流程用一句话来讲便是：
以数据为支撑，组织优秀的资源在合适的时间、合适的地点，以合适的成本将商品和服务交付给客户，最后品质、成本和效率维度处理客户体验的问题。
但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下，该怎样判断和寻找机会呢？
钟鼎在这儿引入了一个叫做“链主”的概念，特别有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点，谁便是那条链上的链主。
例如，2C 行业有四种类型的典型链主。
1）阿里巴巴（超级市场平台）
2）京东（自营零售）
3）苹果（单一品牌有限 SKU）
4）Zara / 宜家（单一品牌宽 SKU）
她们都是各自链条上最拥有话语权的，仅有链主才可形成对全部链条的最有效的组织力。
相应的，2B 行业亦有链主。To 小 B 的，例如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的OReilly；To 大 B 的，例如处理 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。
而在区别的行业中，有三个维度来筛选机会。第一是品类，第二是模式，第三是组织。
首当其冲的便是品类选取，有些链条上面可能就无链主，或有些链主不在供应链这个环节，例如能源，链主可能是在最上游资源端。
在 2B 的全部供应链里，把国际上所有的品类进行梳理后，会发掘有十个大品类的跑道，这儿包含食材、MRO、建材、快消等。这些品类，在 2B 供应链的分销环节，都在国际上显现了 50 亿美金的大众伙。
这些品类在流通环节上能显现大众伙亦是有内在规律的。上游很分散，SKU 数量非常多，在品类里有足够的利润来支撑它的毛利，相对标准化，或说有可能被标准化（有些行业原来无标准化，像食材，原来可能无标准化，它自己经过食材标准化变成一个行业的标准）等等。
然后在定了品类之后，便是选模式，找创新。
2B 的供应链行业有两个非常内在的驱动力，第1个驱动是消费升级。以前大多人在关注 C 端的消费升级，其实在这个过程中 B 端的供应链亦在被倒逼着改革和升级。
第二个是技术驱动，今天的互联网和物联网的技术为 B 端的全部供应链体系的迭代，供给了非常好的要求。
非常多原来的传统生意在这两个原因的驱动下，就会从分散走向集中，会在非常多细分的行业显现新的供应链链主和大的供应链平台。
另一，最后衡量一个模式是不是有真的创新，还是回到数字上，看相针对原有模式能不可带来收入成本结构的结构性改善：要么创造更加多的品牌溢价，要么在成本上做结构性的改善。
把品类和模式选完了以后，第三个核心是选什么样的团队。在 2B 行业，好团队的几个典型特质包含：
1）懂线下格局，懂博弈
2）重运营、重数据
3）有起步资源、有组织力
在和钟鼎非常多人交流过后，我发掘供应链行业投资和互联网投资很重要的一点区别便是，更讲究资源，而不是更讲究流量。
由于，B 端的客户资源更大都是可见的，是需要被整合的，而不是被发掘的。
一个创业者有资源，说明他在这个行业里面经营过，他对线下的利益格局等会比较清楚。2B 的生意，是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下，从分散走向集中，产生新的供应链的链主。
那这种生意原来都是有人在做的，这儿所说的创新是什么？便是重建和打破旧的产业结构，创造新的平衡的过程。因此呢，它必须对原来的平衡体系有足够的认识。
再有便是，更偏传统供应链端的企业，相信将来会越来越多依靠并购的力量把企业做大，尤其是当非常多被并购标的处在跨代交接期的时候。
最后，说回链主的概念。倘若咱们把链条更放大来看，品牌商、途径/供应链、用户亦是一个三个关系构成的链条，那这儿面是不是亦有链主？
仔细想下会发掘，最早的时候品牌商是有绝对话语权的，后来互联网革新后途径有话语权，再到此刻就起始一切围绕消费者了。这亦就完成为了链主的迁移。
因此，以钟鼎投资链主的规律，消费者此刻变成为了潜在最值得投资的部分，亦因此呢，其亦起始利用自己在供应链端的优良和资源，起始做 C 端消费行业的投资，从而把自己的投资延伸到了全产业链。
于是，一个非常有趣的景象是，非常多本来投消费、文娱的基金由于找不到好机会，就起始向传统行业探索，而有些投资供应链的基金则反其道为之。
其实，美国互联网 B 面企业的典型，亚马逊亦在走类似的路。
在深度做完自己的供应链服务体系后，亚马逊亦同样起始向客户迁移，其中就包含对 Whole Foods 的收购。
就像这句话所说的：
Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.
亚马逊已然把将制品带给用户这个事情做到了饱和，下一步亦只能是把用户带到制品了。
创业和投资都在向更加多的供应链和制品端的整合的方向发展。更加多的双核混合驱动的商场模式，相信在将来会越来越平常。
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发表于 2024-8-31 06:11:17