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此刻，阿里巴巴继续打造着商场神话。剥开其闪耀的光环，人们对它的招聘、员工晋升等机构运营细节似乎更感兴趣。
源自:儒思
ID:cuixg111
到小机构学技能，到大机构学制度。这篇文案的作者曾任阿里学院培训负责人，他将为大众揭开阿里巴巴的招聘、晋升、层级和培训体系，让你看到一个真实的阿里。 01
阿里巴巴是怎么面试的？
2009年，我在北京创业，做自己的机构。有一天接到一个tel说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？什么都无，不去！”。他说“阿里巴巴要不要思虑一下”，我觉得能够思虑一下。
我说出愿意思虑之后，持续有三个tel从阿里巴巴打过来，包含我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，无聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。
一样的，主管打tel给我的时候，始终在聊他到机构有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上无问我自己的状况。后来行政仔细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人非常多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包含咱们分部当时的总监，听了都觉得讲得还不错。
而后他单独面试我，他说“你的性格中，最明显的是什么”，我说：“我的性格最典型的是学习”。
他说：“怎么证明你爱好学习？”
我说：“我每周能够看两本书”。
他下一个问题是：“你近期在看什么书？”
我说：“我近期看《大秦帝国》”。
咱们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说：“明天去体检，后天起始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为何由于《大秦帝国》就面试成功了。
02
马云是怎么看招聘的？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年起始快速增长，营销人员比例持续增长，咱们06年、07年15000人中大部分是营销人员，那时候阿里是典型的营销型机构。
然则淘系的人后来亦越来越少。2011年之后，招聘的步伐起始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有分部要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有分部加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年咱们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，咱们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说机构不加一个人，走一个才能够增多一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是不是能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打tel的时候，除了最初的简历，能不可把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，无后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给机构做宣传，由于好的人才必须你三顾茅庐去请，必须用每一个人的感觉告诉他“咱们是一家牛逼的机构”，而不是招过来给他钱让他办事。 03
阿里招人流程是什么样的？
招人是非常困难的事情，非常多机构都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打tel，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。她们是政委，招人变成为了项目经理、制品经理自己的事情。
非常多营销管理者、制品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，倘若你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不可约20个人到机构”，人力资源管理只是走人才招聘的流程罢了。
马云当时找曾鸣便是这般。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为何彭蕾能做首席执行官？她对非常多事情的认识是靠她和别人交流的时候学会的。她懂制品，懂设计，她招人的时候跟别人聊得多。她做为人力资源官，懂人心，将来会作为非常厉害的首席执行官。 04
阿里闻味官是怎么回事呢？
在阿里巴巴，面试最后一关通常会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所说，这个人叫闻味官。
有些东西必须直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜认识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人必须多久？必须三年。爱好一个人必须多久？1秒钟就能够。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那必须几十年乃至更长期的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把机构的文化用到每一个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你出现非常多交集。 05
阿里巴巴层级怎么设置？
P序列=技术岗
M序列=管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系：
一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业行业的人才。
另一套体系便是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力所有细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，所有有一个细分的体系。
这般就实现了全部人力资源体系的科学化。
阿里的职叫作是这么评估的，大部分都归纳在P序列，员工的title+工种。例如P7制品经理=制品专家。
在阿里早些时候P级广泛偏低，专员可能是P2这般，后来有了一次P级通货膨胀，显现了更加多的P级。
在阿里仅有P6（M1）后才算是机构的中层。不同的子机构给出P级的标准不同样。例如：B2B的广泛P级较高，然则薪资水平小于天猫子机构的同级人员。
同期到达该P级员工才有享受机构RSU（编者注：RSU，能够叫作为受限股票单位，和普通的股票区别。员工必须工作约定年限后，拿到被分配的股票后就可变现，前提是机构已然上市或被收购。）的机会。（小于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到） 06
阿里巴巴内部怎么晋升？
1.晋升资格，上年度KPI达3.75；
2.主管提名，通常你要是KPI不达3.75主管亦不会提名你；
3.晋升委员会面试【晋升委员会构成通常是合作方业务分部大佬、HRG、该业务线大佬等】；
4.晋升委员会投票。
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，通常到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不易，当然有朋友说P通常都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那样清楚的。 07
阿里巴巴培训体系长什么样？
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。怎样将每一位阿里人的个人能力成长融为连续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团创立学习型组织的最基本需求。
因此呢，与15年阿里成长伴同全部历程的，是一个保持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1、新人培训—“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五过程，动、静结合地去体验五天之旅。
以“客户第1”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；经过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，创立新员工与组织历史、文化的连接。
2、专业培训—运营大学、制品大学、技术大学及罗汉堂
1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和机构战略方向，为全集团的运营人员供给学习内容和环境。
纯自主开发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营行业岗位，针对区别人群供给精细化的学习方法：例如，保准新人快速胜任岗位的脱产学习、供给进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜能员工交流成长的运营委员会等。
2）制品大学：基于互联网制品经理的能力图谱，自主开发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，供给综合培养手段。
“PD新人特训营”针对入职3个月内的制品经理，经过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团制品架构，加深对制品经理岗位认知，快速胜任岗位；
“制品大讲堂”，除了供给进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；
面向各个垂直行业高潜员工的制品经理委员会，则经过定时、不定时的制品论剑、制品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，处理业务疑难问题。
3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业行业人才的成长培养，近3年的统计中已研发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。
在专业课与公开课的基本之上，创立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同期按照机构重点发展的技术行业，邀请外边嘉宾，引入优秀内容及分享议题，引导关联行业人员学习认识前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主开发的5门课程《心情管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织有效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程移植互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
3、管理者学习—行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院
1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习
“管理三板斧”包括管理人员的三项基本能力需求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。
以全景实战的方式，在真实的业务背景中，经过推动集体思考的方式，去提高团队的整体业务能力，以及团队管理能力，亦是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会仔细讲到）
2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
按照阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主开发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；
经过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保准连续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；
按照区别管理场景与繁杂度，输出完整的领导力提高办法论和应用技巧；
并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”（资深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之间一起的语言、心力和能量场。
3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养
在湖畔大学，以学习的参与者为中心，创立平等、开放的学习体验，经过区别背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，处理高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，亦设置了不定时的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，加强眼界和视野，经过“业务沙龙”促进协同，创立全局观，提高整合能力；经过“文化沙龙”，挖掘管理背面的问题，传承阿里文化。
4、阿里学习平台—为全体阿里人供给内部学习和交流平台
在这儿，所有阿里人能够自由报名参加线下培训；
查阅过往学习沉淀的视频、文档；
能够创建学习计划，监测管理学习的进度；
经过即时问答系统得到答疑解惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，无情境、背景的知识只是信息。
因此呢，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。
最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。
08
管理三板斧到底是什么？
1、第1板斧：揪头发（熬炼管理者的眼界）
▶为何要揪头发？
中高层管理者最容易显现的问题是什么？
首要是本位主义：屁股决定脑袋；
其次是急功近利，捡了芝麻丢了西瓜，短期目的与长时间目的的平衡；
还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
▶怎么样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？
在思考与思维的层次上，咱们认为最少必须做到以下三点：
首要是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1）开阔眼界
在揪头发的实质培训中，开阔眼界的训练办法，最直接是三点：
做行业历史与发展趋势的分析；
做竞争对手的数据整理与竞争分析；
做制品及业务的仔细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的朋友做同一个主题的分析，而后在必定的时间，同一主题的朋友集中来报告和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这般的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教育相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2）训练内心
在培训中，咱们怎样训练管理者强大的内心呢？亦是从以下的四个方面：
一是寻找管理者内心的力量，经过坦诚的交流与教练的引导，发掘咱们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让咱们保持这种自我悦纳的心理。
二是需求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一块探讨变化的必要性与可能的办法，最后得到团队的支持。
三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级必定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属必须的时候能够大力支持，画龙点睛的。
四是愿赌服输，将目的与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，根据事先的约定来做。
3）超越伯乐
一个优秀的管理者，是经过成就别人来成就自己的，因此一个好的管理者，必要是一个好的教练。
而在培训与发展中，怎样提高超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的办法有三点。
首要是后备军机制。倘若一个管理者，无培养出一个能够替代自己的人，那这个管理者就无升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训。区别级别的管理者，必要设置区别的管理课程学习的计划与目的，管理亦是一门科学，亦是必须长时间的思考与修炼的。
最后便是准许人才必定的流动，让人才用脚投票。倘若一个管理者不可给人空间，不可真正培养自己的团队，那样他的团队成员能够自己选取更好的团队，这般好的团队整体会向前发展。
做为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到认识业务发展的路径与办法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
2、第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）
1）第1面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我近期变了，成长了。我说为何，他说此刻的我再也不陷在“自我”的圈子里，而是起始有了思想的镜子，有了更加多的超我。
首要是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，能够在痛苦中保持自己、成就别人。一次的培训会中，发掘其中一个辅导的对象无达到我内心的标准，但根据KPI，他经过我这关就能够有升职机会，而我的目的亦是让更加多的人考核经过，但便是内心那种感觉，那种保持让我定下心来，即使面临着必定的冲突，面临管理者的孤独和被人不睬解，亦要保持内心的弦。最后她无经过，大众都有痛感，直到几个月后，她经过极重的奋斗再达标，咱们最终释怀，非常互相的感激。
2）第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此便是对方的土壤，彼此作为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然期盼咱们经过别人的镜子看到咱们更加全面真实的自己，首要咱们必须学会的是怎样才可做一面镜子。
做镜子，首要必须的是聆听，能够放下自己的评估与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次必须的是同理心，亦便是能够站在对方的方向去思考问题，但并不是说要茫然地认为他是正确的。首要去理解他的道理，咱们才可求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还必须的是共情，亦便是能够与对方的情感与心情共鸣。咱们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不同样，但咱们的心情却是相同的。
3）第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，咱们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个区别的镜子和去发掘自己、去认知自己。
以别人为镜子，必须创造一个简单信任的团队氛围。咱们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，能够骂，能够批。但倘若你不对我说，而是在背面说，那样请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还必须咱们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，咱们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每一个方向所注重的不同样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提高点。
3、第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）
▶咱们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，常常会思虑从大型的机构挖优秀人才。不久前有两位能力极强伴侣亦是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另一一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大众相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同期与企业老板有深入的交流，独一区别的是其中一位伴侣在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选取这家机构。他说——
到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，由于业务好，是这个行业的事情，并不表率着这个团队真的能够在这块业务中能够得到成功，更加不表率着自己必定能在团队中发挥功效。
▶管理者必须“简单信任”
做为一个优秀的中高层管理者，咱们认为必定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者必须做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“由于信任因此简单”。这个简单，真的不简单，由于每一个看似简单的背面，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，便是说到做到。要让团队做到，必要自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，便是奖励要奖得心花怒放，处罚要罚得心服口服。由于奖励不可服众，团队亦会土崩瓦解。倘若处罚不可服人，不应罚受了处罚，该罚的无处罚，或处罚的力度宽松不到位，都会导致非常大的动荡。
简单，关键的在于信任。相信团队的每一个人都是有能力的，相信大众是能够成长的，而成长过程倘若有痛苦和必须给出痛苦，做为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背面是相信自己简单的信念。
▶散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏锐能够感觉到团队温度的人，奖罚的机会都是散发味道最好的机会。
在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要即时传播和奖励；有缺点，要马上发掘与创立改进机制，不要秋后算账。  fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E) 为你举荐
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发表于 2024-8-1 12:26:55
