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以下文案源自于混沌大学 ，作者混沌大学
施密特去做谷歌董事长时，他以为：最少会给我准备一个宽敞明亮的办公室，我过去亦是一个大机构的CEO。结果发掘，基本连个位置都无给他。
你的办公室的部署有什么特点？
谷歌的这些创新机制，是不是今天这么牛了以后才有的？
文案源自：混沌大学（hundun-university）授课老师：混沌大学预备领教赵若宇编辑：雨热
创新应该是将来企业最应该具备的能力，今天我想与大众分享谷歌的进化创新。
你是不是会有这般一个疑问：谷歌这么大的一个企业，市值在全世界数一数二，分析它对咱们有道理吗？咱们可能还处在创业型的机构，乃至活在生死线上，谷歌的有些机制是不是适合咱们？
其实，之因此跟大众分享谷歌的创新，是由于谷歌的创新正是源于它在初创期形成的机制。
这种初创期的机制始终延续迄今，并使谷歌始终保持非常强的创新能力。
因此，谷歌虽然在今天如此巨大，但它的非常多做法和底层规律依然对咱们有效。咱们就从这儿起始说起。
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创意虽是“大师”的专利 但由思想碎片而来
谷歌创新的底层规律是什么？
想要清楚这个问题，倘若只站在企业的方向是非常之难的。咱们可能需要拉大尺度，用长焦距的视角才行。
先跳离创新，而后跳离产生这个创新的工作组，乃至跳离这个城市，回到全部人类社会去看。
带着这般的探索精神，我非常有幸撞到了一本书，正好在用长焦视角看人类的创新。这本书叫《伟大创意的诞生过程》，作者史蒂文·约翰逊号叫作科技界的达尔文，他科研了1400年到今天这六百年间，影响人类最大的200项伟大创新的底层规律。
这些创新能够放进一个矩阵里：
上边是市场行径，创新是为了挣钱，通常来讲出现在企业；
下边是非市场行径，并不是要拿出去卖的，可能出现在实验室、开发公司。
左边叫个体，能够理解成封闭式创新，可能是一个专家，亦可能是一个实验室或院所；
右边叫网络，是开放式创新，把观点拿出去跟其他观点碰撞，而后生发出新的观点。
咱们瞧瞧这六百年的演变有些什么规律。
在1400年到1600年这二百年，创新最多的出现在区域3，便是非市场的个体创新。那时候信息不足发达，乃至城市都不是尤其发达，因此创新是哪些创意大师的专利。
到了1600年到1800年这二百年，下边非市场的两个区域的创新数量远远超过上个二百年。
而市场行径为了挣钱，做的创新依然很少。
到了1800年迄今的这二百年，整体的创新数量比过去翻了数倍，下边的非市场行径的创新依然比市场的创新要多。
况且，区域4的网络、开放式的创新，比封闭式的创新要多非常多。这是一个尤其现象，它的创新是最多的，远远多于其他三个区域。
这给咱们什么启示呢？接下来，咱们一块揭秘这六百年的4条核心规律：
l 启示1：关于创意本身
咱们对创新理解的是什么？是灵光乍现，还是汗流浃背的辛苦耕耘？史蒂文·约翰逊的答案，都不是。
创意虽然是热爱创造的人的专利，但它是一个个思想碎片相互拼接、随着时间的推移慢慢生发而来的。
大众回看过去人类的非常多创新，例如万维网，居然用了10年的时间。一起始它基本不是想构导致这个样子，而是欧洲的核子实验室为了促进同事之间的思想交流，无意间搭的一个公司，而后慢慢地就生发成今天的万维网。
l 启示2：关于创新发展的过程
创新的过程到底是什么样子的？
创新是各样区别的创意相互碰撞、相互嫁接，乃至出现变异和错误的过程。
非常多创意之间原来看着可能毫无关系，最后却生成为了新的东西。例如咱们今天用的育婴箱，居然是源于小鸡的孵化器。因此，创新是创意持续生发拼接的一个过程。
l 启示3：关于创新的管理
什么样的机制有利于激发创新？这位作者科研显示：
创意常常是在“失去控制”的状态下出现的。
它不是人为去管控的，而是让那个创意肆意地流淌，而后互相碰撞，乃至会出现错误，最后可能产生非常多影响人类的巨大创新。
l 启示4：关于创新的环境
什么样的环境有利于创新？这对咱们的企业尤其有道理。
倘若去看全世界哪个城市创新力最强，大众会发掘诸如硅谷、深圳，这般的城市有什么特点？外来人口尤其多，多元化的人尤其多，各样各样专业的人尤其多，况且大众在这儿都有特别强的创新精神。
环境开放、包涵、多元，交流频繁，跨界思想激烈碰撞、拼接，越有利于创新。
创新四个要素与组织要素的关系是什么？
创意的人正是员工，创意生成的过程是流程，创意的管理方式是机制，环境基本便是组织的文化。
就让咱们用这个创新的模型，去回看、解构谷歌的创新。
— 2 —
他本来带着创意而来
结果被你办公室的气势吓没了
l 员工（创意）
先从员工的方向入手，瞧瞧这一驱动谷歌创新的原因。
倘若大众看过《重新定义机构》这本书，会有一个印象深刻的词，便是创意精英。谷歌尤其在乎招聘这般的有创意精神的人。
对创意精英的需求，我陈列了非常多的词条。大众瞧瞧哪条咱们具备，哪条咱们不具备，亦能够用这些标准去评估一下你的员工。其实，非常多需求是非常之高的。
谷歌提出了这般的需求，那样谷歌几乎所有的管理行径，都是为了激发这些创意精英。
例如它需求，管理者最重要的事是招聘。接着，你把这人招来之后，他不归你管，而是在组织内部能够自由流动，选取自己爱好的任务。
管理者做的事情便是给这些创意精英创造最好的环境，让她们感受到这个工作的道理，而后激发她们的激情，最后帮她们成功。
大众能够在这儿停一下，回想一下咱们的企业，对待员工的态度是什么？是需求员工服从，还是需求员工要奋斗工作，还是需要员工发挥创造力和激情？
做为管理者，你的角色是管理员工，还是为员工创导致功的要求？
大众想想，管理、服从的思想，可能是100年前的思想了吧。因此善友教授说，组织是一个生命体，员工再也不是工具，而是目的本身。当咱们把员工当成目的本身之后，组织要做的事情便是激励激发每一个人。
我想借用谷歌工程与基本设备部负责人Bill的一句话来总结，他说：“我的角色便是人际关系的粘合剂，连接器，众多观点的聚合器，我从不做观点的独裁者。”大众体会一下。
l 流程（过程）
一想到流程，你脑海中涌现出的是什么样子？它是不是应该有一个严密的过程，而后每向下走一个过程可能要经过准许？
可咱们要讲的谷歌的流程，却是最不像流程的流程。
倘若把一个创意的生长过程分成三个核心周期，大致能够分成：萌芽周期、成长周期、摘果周期。
这每一个周期，要处理的核心问题是不同样的。
在萌芽周期，你的使命便是激励激发更加多的创意产生。这就得让多元的员工自下而上地都参与到创新的过程中。
在成长周期，最重要的是让观点充分自由地流动，互相去拼接嫁接，而后产生变异。
在摘果周期，你把资源分配给谁、分配给那些对组织最有价值的创新，是要处理的问题。
咱们能够根据这个流程，看一看谷歌的做法：
在摘果周期，谷歌这般的创意爆棚的组织，创意太多了，因此资源必定要投放于对组织最有效的。
比方说项目成熟到必定周期，能够进入谷歌X的实验室，而后进行孵化。同期呢，针对哪些无效的项目，有一个机制叫大扫除，会把它们清除出去，而后把资源投放给最有价值的项目、能够改变全世界人的项目中。
因此，一个好的项目想活下来，可能要经历一系列的过程。例如你要宣讲好，要有人跟随，而后得用运行数据述话，倘若数据表现欠好亦会死掉。倘若数据反馈了，你不快速迭代亦会死掉。
在谷歌，一个创新留下来是非常困难的。
l 机制（管理）
它是怎么激发这些创新的呢？我跟大众分享5条：
1. 20%的自由时间
今天非常多企业还在运用考勤制度，期盼员工永远在工作状态中。然则从创新的方向，非常多创业都是在闲暇的时间产生的。
谷歌供给20%的自由时间，期盼员工有机会将他脑子里的灵感拿出来与区别人碰撞，产生更加多有价值的火花。
2. OKR工作法
对比OKR和KPI的，我觉得是很重要的。
KPI基本源于掌控思想，每一个员工每年要跟机构谈，期盼降低自己的KPI；而机构呢，则拼命要员工把KPI加强。因此几年前有一篇文案说绩效主义害死人，它毁了索尼。
那OKR更大都是什么？它强调由下而上，期望大众能够基于目的，去找寻正确的事，激励人心，有自驱力。
非常多企业用过OKR但用得欠好，其实并不是这工具欠好，很重要的原由可能是你的组织管理基本跟OKR不太匹配。
3. 70/20/10原则
70%的资源配置给核心业务；
20%的资源配置给新兴制品（原有业务的新业务）；
10%的资源投在全新的制品上（全新的、看起来非常疯狂的创意）。
4. 开放平台
大众会发掘谷歌，其实营造的便是一个开放式的生态，这般会连接更加多的创新资源。谷歌为这些创新资源赋能，而后这些创新资源回过来又会推动谷歌全部创新生态的发展。
同期，它跟高校、外边各个科研公司有非常好的连接，每年可能投几百个研究项目，亦会请最卓越的专家来谷歌来度假。
一面是把外面的好的思想引进来，另一面推动谷歌与外边创立联系。
大众晓得熵增的理论，封闭系统必死，仅有开放性的系统才可把这个能量耗散掉。
5. 败得美丽
有些项目确实便是不成功，谷歌亦鼓励“快速失败”。
谷歌+是为对抗Facebook的，但经过努力，它的日活最多亦就5000万，虽然对别的企业已然不错了，但对谷歌来讲是无道理的，于是决定把谷歌+关掉。
关掉，最重要的是从这个失败的项目里吸收经验，例如有些衍生技术能够留下来用到别的制品中，同期社交制品可能累积了丰富的用户和营销经验。
因此，大众会发掘，它不是掌控，而是保准哪些好的创意能够得到合适的资源。
l 文化（环境）
先给大众瞧瞧谷歌的苏黎世办公区。它什么都像，便是不像办公室。
例如，它有高尔夫球场，有海洋馆，有咖啡厅，有冥想室，有台球，还有一个尤其酷的——滑梯，能够从三楼直接滑到一楼。
为何要把办公室装成这个样子啊？其实背面是有它的学问的，创新的产生跟环境有非常重要的关系。
环境要容易，要好玩，让员工愉快，而后可能激发员工非常多的创意产生。同期，这个环境能够激发区别的人在一块去交流。
看了以后，大众有无做一个决定，回去要把自己的办公区重新改造啊？
当施密特去做谷歌董事长的时候，他以为怎么亦得给我准备一个宽敞明亮的办公室吧，我过去亦是一个很大机构的CEO。结果发掘，基本连个位置都无给他。
那样，你的办公室的部署是什么特点？那个最好的位置都给了谁？是不是老板还是一个巨大的办公室，而后员工进到那办公室以后，马上就心生敬畏？他内心本来可能是带着创意去的，结果那个创意被你办公室的气势给吓没了。
我觉得谷歌的环境亦是它内在理念的外在呈现。
我期盼把哪些原来非常散的点放到组织的要素中，大众能够对照这些要素，去琢磨它背面的底层规律，拿这个底层规律再重新思考咱们自己的创新。
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一个组织的认识水平 不可能超越领导者认识的发展周期
为了让大众对谷歌的创新更有感觉，我想分享一个小案例。
这个案例非常老，在谷歌创业没多久的时候，创始人拉里·佩奇无意间在谷歌搜索一个词条，显现了关联的宣传。他发掘，这个宣传和他搜索的词毫无关系。
拉里·佩奇相当愤怒。倘若在你的企业，你的创始人看到了这般的情景，通常会怎么做？大骂？召集员工开会，褒扬、批评、批斗？
然则，拉里·佩奇无这么做。她们内部有个公告栏，他就把那个宣传打印出来，贴到了上面，什么亦没说。
而后有一位同事——今天是谷歌人工智能的负责人——看到这件事之后，觉得确实不太好，跟谷歌的使命完全不相叫作。于是他召集了几位同事，一块利用休憩时间创造了一个算法，而后，这个算法成为了谷歌搜索引擎宣传的最重要的底层规律……
这个过程无人去掌控它，亦无一个严格的流程，创意都是自发从下面产生的，结果给谷歌带来非常大的利益。
因此，这些创新是不是谷歌今天这么牛才有的啊？并不是，她们的创新机制真的是延续了当年初期创业的状态。
初期她们引进了一位尤其牛的这个CEO，但尤其难得的是，CEO无带去成熟企业的管理做法，而是静静去观察这些创意精英们在怎么创新，而后更加多地去顺应她们的工作方式，来建构谷歌的管理模式。
好，最后，让咱们跳出来，瞧瞧这些问题带给咱们的洞见和启示，咱们回去能够做些什么。还是围绕刚才的四个核心维度：
l 真正把员工当最重要的资产
l 对传统组织进行改造
今天互联网最典型的组织是强中台，而后有非常多的独立小单元。
效率和创新某种道理上是一对矛盾，管理可能便是扼杀创新的。因此咱们今天的组织要去审核二者，做好彼此的平衡。你是不是能够削减有些“成绩”？
l 有创新机制
在企业里，你的新业务是不是归于一个非常成熟的老业务分部？倘若是这般的机制，新业务很难得到足够的资源，成功率非常低。
非常多企业对新业务的考核机制，会停留在创造非常多的营销收入和利润，这其实有悖于这种新业务的成长。
非常多年前我常讲一个故事，有一个分部为了研发一个新业务，一共花了大概2000万美金，最后这个新业务被证明失败。
根据过往的经历，负责人就给CEO写了一封辞职信。结果CEO的回复非常经典：我已然为你付了2000万美金的学费，我怎么能让你走呢？
CEO是要把那个人叫过来跟他算账吗？不是。这句话实质上是表现了这个组织对创新失败的包涵。他是想透过这次失败去提炼背面的规律吧，这能够为其他的创新所借鉴。
l 发展有利于驱动创新的文化
我给大众一个评定模型，对照这两个维度，评定你的组织文化在哪个象限：
一个维度是灵活和自由，还是稳定和掌控；
另一个维度是关注内部与整合，还是关注外边和差异。
根据谷歌的做法，想要激发创新，这个组织应该建构的文化是偏向于灵活和自由，偏向于外边导向和建构差异化的。
因此，你的组织的核心价值观里，应该有这样的词：开放、多元化、自由，鼓励冒险等等。
l 领导者认识进化是组织进化的前提
最后，我觉得一个企业长成什么样子，某种道理上便是这个创始人的内在理念的外延。
组织高层和所有者的世界观，决定了这个组织的高度。一个组织的认识水平是不可能超越领导者的认识发展周期的。非常根源的部分，可能便是创始人和高层的认识进化。
如今的疫情，给非常多行业以巨大创伤，同期亦让非常多事情变得非常清晰。大众能够反思一下，咱们创业，咱们做管理，咱们建构今天的组织，底层的假设到底是什么？基于这些假设，咱们的底层规律是什么？
咱们的哪些假设和底层规律是什么时候诞生的，是基于什么样的经验？哪些基本的假设的环境还在吗？倘若哪些环境都不在了，哪些假设可能就需要改了。
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发表于 2024-7-30 20:57:45