作者 | Ben Collins-Sussman
编译 | 郑丽媛
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
刚才到来的 2024 年，针对谷歌员工来讲似乎不太“友好”：自 1 月 10 日败兴，谷歌各分部已裁员 1000+ 人，包含设备和服务分部、助理团队和核心工程团队、宣传营销分部以及 YouTube 团队……不仅如此，首席执行官 Sundar Pichai 还在上周的内部备忘录中直接预告，2024 年将有更加多裁员计划：
“咱们有雄心勃勃的目的，并将在今年投资于咱们的重大优先事项。现实状况是，为了创造这种投资的能力，咱们必须做出艰难的选取。其中许多变化已然宣布，部分团队将在全年按照需要继续做出具体的资源分配决策，其中某些职位可能会受到影响。”
这个预告，直接导致了许多谷歌员工的不满——不论她们是不是已被裁员：
谷歌软件工程师 Jeremy Joslin 工作了 20 年，仅被一封邮件通告被裁：“很难相信，在谷歌工作 20 年后，我意外区经过电子邮件得知了我的最后一天，真是打脸啊。我真期盼我能面对面地和每一个人说再见。”
谷歌资深软件工程师 Diane Hirsh Theriault 发布推文，直接指出谷歌裁员似乎是“随机”的：“在我看来，谷歌此刻无半个有远见的领导者，从最高管理层、高级副总裁再到副总裁，她们所有得过且过、目光短浅……倘若（新制品）在 6 个月内无得到 1 亿用户，谷歌就会放弃并关闭它。这就像我在大学里学的那个可笑算法——BogoSort。在算法的每次迭代中，你随机地对所有东西重新排序，倘若元素刚好按次序出现，那就大功告成为了。”
除此之外，还有一位在谷歌工作长达 18 年的老员工 Ben Collins-Sussman（2005 年加入谷歌，是芝加哥最早的两名工程师之一，一直担任谷歌芝加哥办事处的工程现场总监），被裁后写了一篇长文直呼破防：谷歌文化已然变了——曾经“把员工看得比什么都重要”，如今却“一波又一波不近人情的裁员”。
以下为译文：
想唤醒一件曾经出现过的美好事情
（免责声明：这篇文案完全基于我在谷歌工作 18 年的亲身经历。我并不认识机构最高领导人的想法，因此我只是分享我的个人感受。）
在过去的几个月里，我曾三次尝试撰写这篇文案，但实话实说：它很棘手。
攻击大机构的文案总是很热门，点击率亦很高，尤其炮轰对象还是傲慢的硅谷科技机构时。人们总爱好看有些“陨落”的故事，但我的目的并不是泼脏水：谷歌是一个很好的工作场所，比大都数机构都要好得多，亦仍然在做有些伟大而惊艳的事情——我写这篇文案的目的是，想唤醒一件曾经出现过的、独特而美好的事情，期盼有一天它能再次显现。
18 年前，我刚进谷歌的时候特意写过一封邮件，想着等我离开机构的时候能够对比，我觉得这将是一封精彩的时间胶囊。然则如今看来，当时这封邮件重点集中在表面的差异化上，例如免费美食等，可这并不是我来谷歌工作的真正原由。我想谈的是更深层次、更实质性的企业文化。
Ian Hickson 是我的一位老先辈，去年秋天离开谷歌时，他写了一篇博文，其中就谈到了谷歌决策类型的转变：
“为了保证股价逐季增长，谷歌采取了短视的裁员做法，而不是遵循以往的战略，即优先思虑长时间的成功，即使这会引起短期的损失（这正是‘不作恶’的精髓）。谷歌日前存在的这些问题，很大程度上源于 Sundar Pichai 缺乏远见卓识的领导力，况且他显然对维持初期谷歌的文化规范缺乏兴趣。”
针对 Ian Hickson 的观点，我基本认同，因此呢我不会再本文中再一一赘述，我想谈谈其他区别的转变。
初期谷歌：把员工看得比什么都重要，绝不轻易裁员
谷歌初期企业文化给我留下最深刻印象的，便是它把员工看得比什么都重要。我曾在其他机构工作过，从未见过这般的文化，而且这种文化最少维持了我在谷歌工作的前十年，亦许更长。
我来解释一下：在一家典型的机构中，当优先事项出现变化时，通常会选取“缩减”一个项目，而后用这笔钱为另一个更重要的项目增多人手——简单来讲便是，解雇第一个项目的人员，而后在第二个项目中再重新雇用一批新人。这个做法很简单、很容易，非常多机构都是这么做的。
然而，谷歌却采取了区别的办法：她们有一个相当严谨的招聘过程，来寻找有才且通才的人，通常这种人不论处在什么岗位都能茁壮成长。对应聘者和面试官来讲，谷歌面试可能都非常艰苦，常常需要耗时几个月的时间。但谷歌坚信，最后这般的奋斗是值得的：她们相信自己，会招聘到最优秀、最聪明、最灵活的人才。
因此呢，当优先事项出现变化时，谷歌不会解雇员工，而是小心翼翼地在区别项目之间调动员工。当时谷歌的企业文化原则是：“制品总在持续迭代更换，但咱们辛辛苦苦才有了员工......因此咱们应该不吝一切代价守护她们，她们是咱们最宝贵的资源。”因此呢每当这种时刻，谷歌会投入海量精力，对一位员工进行合适地重新安顿，让她们进入新的项目，并相信通才的她们会茁壮成长，机构将以新的方式发挥她们的才可。
数年来，随着我晋升为领导层，我越来越多地参与到这一过程中。初期做为个人贡献者，我直接经历了重组，并被“重新安顿”到新项目中。做为领导者，我亦参与了为团队寻找新家的工作，乃至我还为其他主管编写了一本内部手册，介绍怎样优雅地执行这些重组。这些年中我最美好的回忆之一是，有位工程师在我的亲自推动下完成为了团队重组，并得到了同行的褒奖——他在这个“更重要”的新项目上工作得更开心了！
疫情之后，谷歌起始向“正常”机构倒退
可如今看来，世事难料。在我加入谷歌的第一月时，有位同事悄悄对我说：“当谷歌收入停止无限制增长之日，将是这一切出现改变之时。”这句话说的没错，但这种变化在很长一段时间内都是循序渐进的。然而在疫情时期，一切都加速了：疫情时期谷歌收入起始放缓，此刻疫情之后，咱们又看到了一波又一波的裁员。
是的，咱们都晓得事情会出现变化，但没想到会在这短短几年内加速。谷歌学术界的创始人走了，C-suite 的大部分成员此刻都是前华尔街高管；再加上收入趋于安稳的水平渐近线，于是意料之中的事情出现了：机构忽然从“无限丰富的文化”转变为标准的“资源有限的文化”，谷歌起始向“正常”机构倒退了。
或许你会问，“资源有限”文化寓意着什么呢？这寓意着机构高管起始像其他机构同样思虑财务效率：
首要要减少表面福利，即减少高档食品、限制差旅预算、再也不发放礼品、减少内部聚会和活动、再也不供给现场干洗或日托服务。不外这些都不是咱们来谷歌工作的原由，因此没什么大不了的。
随后，机构起始改变过往的招聘和晋升流程来“传统”地进一步削减成本。招聘标准从耗时很久的全世界流程变为可严格控制人力成本的、分部内部的本地化流程，与此同期内部晋升流程亦从“与自己竞争”变为“同事竞争有限的职位”。在初期，谷歌的职叫作是与自己表现挂钩的，但此刻职叫作越来越多地与岗位挂钩，乃至为了节约成本机构还能够限制岗位的数量。
最后，到了为新的紧急优先事项（例如 AI）对机构项目进行大规模重组的时候了。然则，为员工重新安排合适岗位的做法已然一去不复返了，取而代之的是一波又一波不近人情的裁员，而后在重要的新项目中进行重新招聘。换句话说，这便是一家普通机构的做法。
咱们应以初期谷歌为典范
谷歌是邪恶的吗？我觉得不是，由于谷歌并不是一个人，无论人们是不是同意，谷歌领导者都在奋斗对机构财政负责并提有效率，就像所有上市机构在资源有限的状况下所面临的压力同样。
然则，回忆起我在谷歌的第1个十年，想到当时谷歌“员工价值高于一切”的做法，对比此刻实在觉得很唏嘘。亦是这是一种仅有在无限丰富的文化中才有可能实现的特权？或许小型机构面对资源有限的文化可能做到？不论怎样，我都很可疑：谷歌的庞大规模（17 万多名员工），其道理是不是只是让重新安顿员工这个做法变得更难了有些。
说了这么多，我只是觉得：咱们都应以初期谷歌为典范而学习。当员工感到自己真正受到注重时（这是很难得的！），就会自动产生足够的心理安全感、昂贵的士气、生产力和创造力。初期的谷歌员工经常互相鼓励“快速失败”，以此做为创新的手段；但在如今这个失败就寓意着被裁员的环境中，这已然不太可能出现了。
倘若你正在筹建一家机构，请试着挑战自己：把员工看得比什么都重要，而后关注并惊讶于投资报答率。
原文链接：https://social.clawhammer.net/blog/posts/2024-01-19-CultureChange/
发表于 2024-7-30 20:47:03
