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导读
Foreword
加利·库克是Leading Edge组织的总裁和首席执行官。在内测给合作伙伴组织设计的调查问卷时，她发掘自己这个专注于领导梯度建设的团队竟然本身就缺乏心理安全。原来，leader仅提倡积极、和谐的团队氛围，对团队充满高期待时，在必定程度上限制了员工思想、语言的自由。经过调查科研，加利·库克提出了四种能够帮忙问题处理的办法，同期还奋斗按照员工性别和个人习惯调节管理风格，并在新冠时期奋斗维持员工的心理安全。
插图：视觉社区iStock/Lucky TD
每年，我所领导的组织都会对数百家犹太非营利组织进行员工体验调查。去年，Leading Edge公司最终成长为一个有六个全职员工的团队，规模大到能够得到对咱们自己的调查结果。咱们的团队欢欣鼓舞地填写了咱们为合作伙伴组织设计的调查问卷。咱们最终能够在内部体验一番啦！
收到所有问卷填答后，我登录到平台上，兴奋地等待着调查结果加载。然而，随着数字的增多，我渐渐感到惴惴不安，继而心灰意败。在促成优良工作场所文化的大都数原因（包含对使命的热忱、在组织工作的自豪感、有效的内部沟通）上，咱们都表现良好，乃至得到了一个很高的净举荐值（译者注：Net Promoter Score，通常简叫作为NPS，是一种计量某个客户将会向其他人举荐某个企业或服务可能性的指数，是最流行的顾客忠诚度分析指标之一）。但有一个显著的例外：咱们近一半的员工声叫作，她们在工作中感到缺乏心理安全。这些员工分享说，她们在“向同事供给与工作关联的反馈”的时候觉得不舒服，在工作中 “提出可能不受欢迎的意见”时亦觉得不舒服。简而言之，咱们有些团队成员没法自在地在工作中展露完整、真实的自我。
天哪。我真是个伪君子。这怎么可能呢？咱们组织的使命是帮忙创立犹太非营利组织的领导梯队（Leadership Pipeline）。咱们晓得，富有才华的专业人士期盼在一个能让她们蓬勃发展的环境中工作，而心理安全——即人们相信自己不会由于在职场提出问题或犯错而受到处罚或羞辱——针对良好的职场环境来讲至关重要。可是，咱们在组织成功的这一基本指标上却做得不足。
不对吧，这必定是哪里错了。包涵性是我的强项。我为自己持有超高的直觉、让人感到舒服和持有积极态度感到自豪。我信奉公仆式的领导风格，不遗余力地对我的员工暗示赞赏和友好。我团队中的有些人怎么会没法自在地在工作中表达看法、寻求帮忙，或分享不受欢迎的意见呢？
我和我的私教坐下来进行了一次细致评定。咱们回顾了我觉得团队工作中卓有成效的行业及有待提高的部分。而后，咱们反思了我自己在成绩斐然和有待优化的这两个行业中装扮的角色。我的私教带领我的过程是主观的，但很知道的是，随着教练的探究，我能够快速指出团队在那些方面步伐一致，那些方面有更加多摩擦争议。
经过这次反省，我起始认识到，我自认为的优良实质上是在牵制、阻碍我的团队。在试图提倡一种积极的文化时，我控制了与区别想法的真诚交锋，阻碍了创新，并导致了有些员工的不满。我的员工针对分享反馈、传递坏信息或表达对他人想法的批评意见变得犹豫不决，即使这些想法会让咱们的工作变得更好。
当我回顾这次的反思过程时，我发掘高期望亦压制了自由表达。Leading Edge组织是一个青年的、快速成长的组织；咱们觉得自己应该作为其他非营利组织的典范，结果便是我把标准设定得非常高。这寓意着当组织犯错时，咱们很难掩饰自己的懊丧和苦恼。我认识到这创造了一种氛围，让坏信息的传播者隐约感到她们会受到什么微妙的处罚。
▍为么最好的团队犯错误最多
调查的结果很刺眼，但我晓得，从中学习会让咱们的团队变得更好。在深入科研了心理安全的学术渊源后，我起始进行管理改革，期盼创立一个既具支持性又有问责制的工作场所。
20世纪90年代末，哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在科研高绩效的医疗团队时发掘了一件令人惊讶的事情：最有凝聚力的医院团队报告犯的医疗错误最多。当她深入科研时，她认识到，更好的团队并不是真的更易出现事故，而是她们更有能力亦更愿意谈论她们的错误。这无疑是她们卓越表现的关键（除非你承认错误，否则你没法从错误中吸取教训）。这个见解构成为了埃德蒙森1999年发布的极具影响力的论文《工作团队中的心理安全和学习行径》的基本。
心理安全是“一种信任，即团队不会由于某人的发言而使其难堪，拒绝或施加处罚”。埃德蒙森在科研报告中写道，“它描述了一种以人际信任和相互尊重为特征的团队氛围，在这种氛围中，人们能够舒适地做自己。” 埃德蒙森的科研已然在各样环境中得到了验证。例如，当谷歌开展一个大数据项目来认识是什么推动了她们最有效的团队时，她们发掘，心理安全针对团队的工作至关重要。
专制的管理者能够经过僵化的“不要带着问题来找我，带着处理方法来找我”的方式来控制心理安全感。咱们在犹太非营利组织中有有些霸凌者，这毫无疑问。然则，由于基于信仰和民族文化的非营利组织常常形成一个联系紧密的社群，职场的不文明行径一般会付出社会代价。倘若你晓得周末你会在犹太教堂看到她们，你就不太可能作为员工们的混蛋。更重要的是，非营利分部一般会吸引哪些期盼创立社群的领导者，这些领导者的内心深处常常有种教育者的倾向，富有同情心和同理心。这些品质针对培养团队的心理安全很重要——毕竟，倘若你觉得你的团队领导不会善解人意，你怎么能把真实的自己带到工作中去呢？然而，仅仅有这些品质还不足。
当触及到心理安全时，推卸责任的人可能和霸凌者同样糟糕。在培育一个有礼貌的工作场所时，管理者可能会忘记鼓励公开讨论和自由表达的重要性。在过去4年里，230多家犹太非营利组织的近2万名员工完成为了咱们的员工体验调查。调查发掘，虽然10个受访者中几乎有9个认为自己被管理者尊重，且她们的管理者真的关心她们的福祉，但仅有60%的受访者说她们收到了有建设性的绩效反馈（与Culture Amp进行的其他类似调查中的美国基准低16%）。受访者爱好她们的领导，但她们亦声叫作领导并未帮忙她们在工作中进步，这似乎有点矛盾。但当你认识到许多非营利组织的工作场所缺少的并非礼貌和客气，而是问责制时，或许你就懂了。
▍不止步于“好样儿的”！
在Leading Edge，我自己酿成的问题是无养成供给建设性反馈的习惯，无论是正面还是消极的。我无创立起反馈机制，而是试图表现出一种积极的态度，同期不可容忍错误，这使得反馈难以出现。我逐步认识到，处理办法是咱们需要起始模仿那种自己期盼看到的行径：咱们需要进行反思错误并给予批判性反馈的练习。
知易行难。以一种保持并导致行径改变的方式来供给反馈是很难的。人们并不善于从错误中学习，尤其当这些错误必须被当面指出的时候。在近期发布的一篇论文中，沃顿商学院的博士后劳伦·艾斯克莱斯·温克勒（Lauren Eskreis Winkler）和芝加哥大学的教授阿耶勒·菲什巴赫（Ayelet Fishbach）给科研参与者提出了一系列极其困难的、细枝末节的问题，每一个问题都有两个可能的答案。而后，一半的人得到了关于她们答对那些问题的反馈，而另一半人则被纠正了她们的错误答案。后续测试表示，得到成功反馈的参与者能够再次正确回答这些问题，但得到失败反馈的参与者相较之下学到的东西要少得多，常常一无所获。作者发掘，关于失败的反馈削弱了习得过程，“由于它损伤了自我（ego），引起人们避之若浼。”
正如这项巧妙的科研所显示的那样，营造一个欢迎并接受批评的环境的关键，是以某种方式将自我剔除出去。我想有四种办法能够做到这一点。
· 领导者以身作则。皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）的长时间领导艾德·卡特穆尔（Ed Catmull）经常爱好以“这是我犯的错误”来开启小组会议。这能够鼓励大众交互流动，并消除了失败带来的有些耻辱。
· 解释失败是创新的一个自然构成部分，将失败正常化。卡特穆尔经常提醒他的员工，“初期，咱们所有的电影都很糟糕”，以显示创作过程天生便是迭代的，要依赖反馈来进行改进。
· 将失败反馈常规化，消除它给人带来的刺痛感。传递和接收反馈恰似肌肉，你能够经过熬炼使它变得更强壮。更重要的是，当反馈变得常规化，对自我的刺痛就会起始减弱。就像爱去健身房的人习惯于熬炼的不适感同样，分享反馈亦作为一种习惯，作为平常中正常的一部分。
· 让员工认识到自己的错误。随着人们对反馈肌肉的熬炼，员工学会看到自己何时犯错，并能指出自己提步向前的方向。经过对某种状况提出反思性问题（例如：“你认为那次会议进行得怎样？”），领导者能够帮忙员工反思回顾自己的表现，而不是让领导或管理人员向她们指出问题所在。这种自我反思的过程会极具影响力，有助于摆脱自我的牢笼约束。
我此刻尝试定时向我的团队寻求反馈。在这般做的时候，我试图遵循最佳方式，记住反馈是一种“礼物”。它既需要被接收，亦需要被给予。按照《哈佛商场评论》，反馈在以下状况下是最有效的：1. 结合详细状况，频繁地分享；2. 期盼实现详细的结果；3. 期望是符合现实的；4. 表示出对接收反馈者的尊重；5. 是一个双向的对话；6. 被表达为一种观点，而不是绝对的真理；7. 假定有机会进行跟进。
我还奋斗意识到在培养心理安全中的三个并发症。
1. 首要，包含犹太非营利分部在内的各个分部的科研显示，女性在工作场所一般不太愿意大声说出自己的想法，她们常常担心自己会被非议，而男性常常更敢于表达。在给我的团队供给个人化的反馈时，我重视到了这种相互功效，艾瑞丝·博内特（译者注：Iris Bohnet是一位行径经济学家，经常从性别或跨文化的方向出发，将经济学和心理学的见解结合起来，以改善组织和社会的决策。她现于Harvard Kennedy School任教。）的科研在这方面大有裨益。
2.第二，人们对反馈的反应存在巨大差异。有些人爱好从错误中学习，有些人则比较抵触，还有有些人将她们的错误个人化，（例如，“我不能做对这件事，因此我没法做对任何事”）。前任管理者留下的包袱和疤痕可能会以意想不到的方式表现出来。在以前的工作中，当我征求她们对一项政策决定的意见时，我的一名员工就会退缩，就好似遇到一个陷阱。她们的想法是，无论怎样咱们最后都会根据老板的需求去做，那样参与权衡有什么道理？在另一个工作中，我的一个员工非常习惯于被微观管理（Micromanagement），以至于担心我予以她们的信任和肯定。无放之四海而皆准的办法，因此我此刻尝试对每一个人采取个性化的办法。
3. 第三，在我写这篇文案的时候，世界仍在与新冠疫情斗争，它在工作和家庭的维度上都颠覆了咱们的生活，给员工的心理安全感带来极重损害。驱动这些感受的最重要的原因远远不是我能够掌控的。然则，日前的状况让我更有理由去掌控哪些我能够掌控的事情，在这场疫情危险影响我的团队的工作生活时，将她们的心理安全放在首位。
▍前车之鉴，后事之师
像任何变革过程同样，我的发展不是线性的。有几周，我感觉是前进了两步，又退了两步。偶尔，当我的团队犯错时，我会发掘自己畏缩不前；接着我就会矫枉过正，采取一样压抑性的“一切都很棒”的处理模式。一样地，我试图树立正确的行径典范，经过反思自己的错误，从错误中学习（期盼如此），并奋斗改进加勉。
我的干涉办法有效吗？除非咱们明年再次进行员工调查，否则我没法确定。这便是心理安全的问题：无它，你就会如同无头苍蝇般四处乱撞。倘若心理安全依旧是一个问题，我将是最后一个晓得的人，由于我的团队中无人有自信心告诉我。不外我还是很阳光的。倘若事实证明我仍然无做好这件事，我将回到绘图板上，继续奋斗做下去。
加利·库克 (Gali Cooks) (@galicooks)是Leading Edge组织的总裁和首席执行官，该组织致力于为犹太非营利组织创立领导梯队。她的职业生涯横跨私营、公共和非营利分部。
源自：《斯坦福社会创新评论》英文网站2020年9月8日
原标题：How a Lack of Negative Criticism Can Make NGO Employees Feel Unsafe
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发表于 2024-10-10 10:53:23