高端的质量改进，常始于最简单的流程优化

1fy07h · 发表于 2024-8-30 17:11:45

咱们之前分享的文案《质量管理改进办法，有这些！》收到了非常多质量人的反馈，下面咱们继续分享：高端的质量改进，常始于最简单的流程优化。01 . 企业所面临的质量管理问题质量、进度、成本怎样平衡，是咱们在企业管理中常遇见的问题和挑战。掌控过松，质量问题频发；掌控过严，效率下降，质量管理成本高。导致这一困难的重点原由是企业无理清业务过程及管理过程，不可识别业务及管理过程的质量危害，因此就不可有针对性地进行掌控，要么是仅对结果进行检验，引起后续海量返工、要么是对过程设置繁多的检测点、审批点，结果引起效率低下、管理成本高，严重影响制品交付及市场竞争力。新制品质量不稳定、转产周期长。导致这类问题大大都是制品开发过程中缺乏质量管理，导致质量问题都累计到转产周期才暴露，引起转产周期持续的返工。质量管理大都是靠最后的检验、检测等事后掌控方式，难以起到预防功效。导致这一现象重点亦是因为质量管理分部对过程缺乏足够的认识、对过程缺乏质量危害识别。对“外协”的制品质量常常仅败兴料检验的办法来掌控质量，结果是常常难以真正掌控制品的质量。导致这类问题的重点因是咱们缺乏对外协单位的业务过程及管理过程不认识，很难对其进行有效的质量掌控，只好进行被动的检验。而国外的企业在认证、选取外协商时，非常注重对候选外协商的过程管理能力进行认证。质量体系得不到落实，体系文件作为一种安排或追究责任的一种依据。导致这问题的原由重点是在于体系文件本身的问题。ISO9000族标准是针对区别类型的组织所制定，只规定了质量管理体系的通用需求，并未规定为达到标准需求的详细做法。而非常多企业的质量体系几乎是照搬ISO9000族标准，无依据行业特征及自己的业务特征进行细化，可操作行差，缺乏指点价值，非常多企业的员工、乃至管理者亦认识质量体系文件没法执行，亦不可起到保准质量的功效，反而还会降低效率。导致以上问题的原由可能会有非常多，但有一点几乎是所有问题都有的，那便是缺乏对过程（流程）的认识和管理。02 . 流程管理与质量管理的关系1)流程及流程管理的价值流程是什么？流程便是一组一起给客户创造价值的相互相关的活动进程。流程是客观存在的，在流程无规范化之前，做同一个工作可能会有非常多区别的流程，这亦便是咱们平常到的“做同一件事情，区别的人有区别的做法，结果亦相差很大”的现象。流程管理便是对流程进行优化设计，督导流程执行，并对流程连续地优化，持续地加强团队的整体效率和质量、降低成本。流程管理同期亦是企业持续累积并分享经验的过程，亦是企业累积智力资产的过程。非常多优秀的企业非常注重流程管理。这是由于流程管理不仅能够累积智力资产、保证企业安稳运营，况且还是企业进行项目管理、质量管理、人力资源管理等其它管理的基本。2)流程管理是质量管理的基本企业的质量管理想要上一个档次，就必须摆脱只靠事后把关的单一检验做法，要做到以事前预防、过程中掌控为主和事后检验为辅的管理模式。要做到这一点就必须对制品的开发、制品的生产、运输等全过程有一个系统、可操作的流程（包含流程图、流程说明文件、指点书、模板）。仅有知道了制品开发、生产及运输等环节流程中常显现问题的区域、质量危害点以及关键活动，质量管理分部才可有针对性地进行预防和监控。同期质量管理数据亦是做为流程优化的重点原因之一。03 . 怎样将质量管理融入流程建设首要，在对现有的流程体进行评定，发掘流程无覆盖到的业务及操作，这里基本上经过流程体系规划，将所有的业务及管理操作、尤其是关键的业务及管理操作纳入流程管理范围，避免质量管理的盲区。例如对质量及效率影响很大的需要分析、系统设计、外协合作研发、技术评审、测试、供应商认证等业务流程，要做到都有相应的流程来支撑和管理。其次，在流程规划的基本上，由业务骨干“卷入”，对流程体系进行逐级细化设计，保证流程的指点性和可操作性，保证流程体系能落地执行。再次，在流程体系设计与优化时，除了思虑流程的效率外，还应识别流程中的问题区域、危害点、关键活动，并采取有针对性预防掌控。例如对问题区域增设监控点、供给指点书，对关键活动供给操作指点书、配备关联技能的人员及相应的设备，对危害点进行测试、检测及监控等。最后，企业在内部创立起系统的流程体系的基本上，应加强对“外协”单位的流程管理。在“外协”单位或供应商选取上，应强化对其流程能力的认证，以便“外协”或供应商亦能从预防和过程管理的方向对质量进行管理，从而实现企业与外协或供应商的流程对接，即时认识和监控流程的质量。04 . 流程建设案例案例：某企业的开发流程优化企业每年上百个研发项目，为了对众多的项目质量和进度进行有效的管理，近1年来该机构质量部在ISO9000的基本上，对流程方面进行了局部的优化，取得了必定的效果，但总体上感觉仍然存在有不少的问题：1）缺失非常多流程、流程覆盖率低。非常多业务及环节无流程支撑和管理，容易出问题，出了问题，大多需要领导出面协调后工作才可推动，总体效率低下、质量难以掌控。2）“低级错误”持续重复。总是显现非常多“低级错误“，同一个错误在区别的行业里重复的显现，乃至同一个错误在同一个项目组里区别的人身上重复显现。3）质量多靠最后的结果检验，引起问题不可即时暴露、海量的问题都累积到后期，质量难以保准、返工及问题归零工作量巨大。4）体系文件流程过于粗放，质量情况难以即时掌控，出了问题难以定位。5）文件的指点性/价值有待加强。现有的流程没能给员工的工作带来实质的价值，流程作为一种安排。6）流程认识及“开发流程管理”组织与机制缺失。流程体系规划、流程审计、流程优化、流程过程监控、考核等管理组织职责和运作机制尚待完善。拿流程说话、按流程办事的流程氛围无形成。基于以上问题及系统部的实质状况，对项目提出如下需求：1）对开发流程进行整体规划，输出开发流程体系图、流程名单以及各流程的责任人，为后续的流程连续工作供给方向指引。2）选取重点流程，并对选取出的重点流程进行优化，输出流程图、说明文件以及关键活动的操作指点书/模板。3）创立开发知识库及知识管理机制。4）创立流程管理机制，为流程的落地执行与连续优化供给制度及组织保证。经过五个月的紧张工作，项目取得预期的成果：形成为了系统的开发流程体系，避免了因为流程缺失代来的质量危害；细化了流程中的关键活动，可有效的避免犯低级的错误，加强了开发过程质量；知道了评审要素，减少评审的经验成份，加强评审质量与效率；提前了研制制品研发中的部分活动，引入了并行工程，可缩短研发周期；激发了骨干人员参与流程建设，为后续的端到端流程优化奠定了良好的开端。经过以上案例，咱们能够看到，一个系统的、可操作的流程体系，能够有效的加强过程质量管理、加强过程质量，从而加强制品质量。流程优化工作能够更好地促进企业开展以预防和过程管理为主的质量管理。

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