|
我不意见你临时抱佛脚地去卖口罩，你无这个能力，亦不可能真正处理你的问题。
上个月和客户开tel会议的时候，对方问：“Daniel, when do you think everything will be back to normal in China？”
我说：“Should be the end of March。”
但没想到，中国这边是掌控住了，但疫情却在海外爆发了（此刻轮到客户躲家里办公了）。
海量的消费者躲在家里，海量的商务活动陷入停滞，海量的展会推迟到第3、第四季度（包含我自己，本来应该是刚参加完德国参加法兰克福灯光与建筑展的）。
这针对大都数出口导向型的制造企业和贸易机构来讲，绝对叫作得上是一次重大的打击，由于第1季度已然没了。
第二季度在肉眼可见的将来亦将摇摇欲坠，说不焦虑是不可能的，乃至有可能会陷入随便找点什么来做以安慰自己的境地（例如想要去卖口罩）。
但问题是到底应该怎么办？
对此我的意见是这般的。
1 “
假如你的机构连维持3-6个月都有问题的话，趁早关闭是沉没成本最低的做法。 ”
针对许多公司尤其是创业机构来讲，能够利润低，能够不挣钱，但不能够无正向的现金流。
在疫情才刚才出现的时候，我就去统计了机构帐户上的现金，即使是完全无收入亦能够在当前的花费水平下维持一年。
况且事实上我亦不可能零收入，更加不可能在长时间缺单的时候还维持现有的花费水平，因此呢机构今年可能会挣少钱，但活下去总归是无问题的。
然则许多机构却并非如此，像我认识的有些伴侣或供应商，要么举债做市场推广（尤其是跨境电商）和制品开发，要么所有的资金都投放在设备设备这种很难在短期内变现的资产上，要么对供应商有着一大堆应付帐款，要么对客户有难以回笼的应收帐款......etc。
本来便是靠着“滚动”去维持的，但此刻订单一旦停滞，问题就一下子就爆发了出来。
况且咱们亦别奢望奇迹会忽然之间显现，别奢望大众有病治病没病别出门，疫情结束之后一切都会回复正常，觉得自己咬咬牙撑个一年半载，苦日子总会过去。
这不现实，在日前这种全世界一体化的趋势下，经济一旦起始低迷，影响是非常深远的，亦并不会仅仅只是影响那样几个存在疫情的国家。
我迄今还记得《东方华尔街》里的一段对话：
A：机构的清洁工阿姨又不炒股，金融海啸跟她有什么关系？
B：清洁工阿姨是不炒股票，但她的老板炒，她的儿子炒，老板炒输了机构倒闭，儿子炒输了没钱给家用，你说金融海啸跟她有无关系？
因此，就算全世界疫情有望在今年上半年内结束，其影响却有可能蔓延到全部2020年。
咱们的客户可能会裁员，会破产，会卖不动制品，制品可能会卖不起价格，普通民众（尤其是哪些生活必需品支出占比总收入大的群体）的收入会变低，购买力会下降，购买欲望会被控制......等。
这一系列反应延伸到供应链的上游，针对咱们的影响便是没单或少单，假如咱们无做好过冬一整年的准备，趁早回归职场，对自己对家庭都是成本和危害最低的选取。
2 “
针对能够扛过这一关的企业们，“广积粮，缓叫作王”自然是最为稳妥的选取了。 ”
然则请大众重视，这并不是让大众不要花钱，譬如展会取消了，好的这笔钱我顺势收回来捂在口袋里不花了，要“广积粮”吗。
这种想法并不太妥，原由很简单： 01
你帐上有一年现金叫保险，有两年现金叫稳健，但有三年现金则可能要叫浪费了。
大众都晓得“机会成本”的概念，在危害可控的状况下，一样一笔钱存定时的利息肯定比做理财低，这亦寓意着把钱拿去做定时的机会成本太高了。
针对企业来讲亦是一样的道理，机构都是靠资本驱动的，钱仅有花出去才可产生更高的收益，只要这笔钱不是你拿来发工资的保命钱。
况且想象一下， 假设机构去一次展会的花费是20万，此刻不去了把这20万收了回来， 这笔钱假如不花了留着维持生命，能够维持多长期？
反正针对我机构来讲，不外亦便是延长多一月的命罢了，无多大的道理，倒不如另一找途径把这笔钱花出去。 02
越是大众都不愿意花钱的时候，你花钱的成本就越低。
这很容易理解，价格高低是由于供需关系决定的，联想下黄金周假期的机票为什么比平时贵那样多就晓得了。
这亦寓意着，在这段时间花钱咱们的效率可能比平时更高，例如：
经济不行，同行们是不是要裁员？
是不是有的企业会由于经营不善要卖设备卖设备？
大众都不花钱了，为这些机构服务的第三方企业的价格是不是会降低？
......
等等这些，让咱们完全能够用比平时更低的代价拿下优秀资源。
综合如上，“广积粮”并不是让大众不要花钱。
针对个人来讲可能确实如此，把钱攒在手里当然更安全；
但针对企业来讲却未必，由于企业经营本来便是逆水行舟不进则退，该花的钱始终还是要花。
尤其是对中小微企业来讲，开源始终比节流更重要，由于你的企业无去到能够向管理向内部要效率的周期，省钱其实亦榨不出多少油水来。
这亦是我把上半年的展会预算所有转移到线上谷歌宣传，乃至还想在下半年增多两个展会的原由。
3 “
针对已然到达必定周期的企业，这是一次进行管理升级的契机。 ”
我在之前的文案经常说“发展能够掩盖一切的问题”。
原由就在于当外边环境都顺风顺水的时候，资源、时间和精力都拿去砸市场还嫌不足多，哪有什么余量能够拿去处理内部的问题？
毕竟企业的资源永远都是有限的，况且在机构高速发展许多许多挣钱的时候，一点“小小”的浪费又有什么大不了的呢？
云吞面买两碗吃一碗丢一碗都行。
因此大众能够发掘，在环境大好的时候，无人会去关注什么内部管理问题，人员臃肿人浮于事无关系，每一个月不就多掏几千块吗；
流程繁杂不碍事，这么数年亦都过去了。
这些状况针对大都数企业来讲都很正常，毕竟它虽然重要，但架不住基本就不紧急，“到时候再说”，毕竟针不刺到肉无人会觉得痛。
但这场疫情，可能恰好便是装扮了刺肉针的角色，让咱们认识到加强管理水平的必要性。
详细要怎么做？
我意见大众从两个方面入手： 01
流程
所有的工作都有流程（即使是并不需要协同的工作），就算是小到“复印”，到底怎么样才可够以最快的速度印完双面100份，亦是有其讲究的。
然则，又有多少人会去持续地琢磨它要怎样改进呢？
几乎无。
有权力改变和优化流程的人，她们常常是组织的高层，这些人是体会不到流程繁杂所带来的痛苦的。
而每日都在遭受流程熬煎的执行层们，除了无力改变流程之外，慢慢地她们还会习惯了这种流程。
这就导致了即使后续组织要对流程进行优化时，她们反而会使反抗最激烈的那一群人，“啊我好不易才适应了此刻的工作流程你居然又要改”云云。
结果，繁杂的流程就变成为了西天取经路上的哪些打不死的妖怪。
就好似咱们有个供应商，一张订单下下去，从老板到财务到采购到生产层层审批，光内部流程就要走5、6 天。
最要命的是每一个人都习惯了这个流程，麻木了，自然亦就感受不到这个流程所带来的痛苦。
乃至连我机构的采购都习惯了，觉得他的货期长是正常的事情，下单之后两个月能够交货就已然是谢天谢地了。
各位，两个月的交货期是什么概念？
这就寓意着库存与现金的周转率降低。
假如一月交期的状况下，本来一年我能够下12次单，但此刻却变成为了只能下6次，如上这些都寓意着成本。
在环境大好的时候，人们哪有什么精力去梳理流程，于是最经常采用的做法便是用“组织的手段去处理流程的问题”。
例如新客户太多了况且每一个客户都要问好多问题，没事招多几个客服来24小时应对客户。
而从来无想过是不是能够用有些自动化手段来处理这个问题，毕竟绝大都数客户的问题来来去去都是那几个。
原由有简单：
1）采取组织手段更“简单”，人手不足那就招人啊，总经理难找，客服还不易？
——这种想法，常常便是忘记了do the right thing,not the easy one.
2）都火烧眉毛了，哪有那个闲功夫去搞流程的事情？赶紧来几个人处理用户的投诉吧！
——这种想法，常常便是被“紧急”给绑架了，而忽略了“重要”。
而此刻正好，既然大众都“闲”下来了，那就起始来思考一下现有的流程到底能够怎样优化吧。
那样，到底要怎么样进行流程的优化呢？
原则仅有一个：以客户体验为中心，以成本降低为中心。
（这两点其实并不矛盾，表面上每一个客户都有专属的客服小姐姐是加强了用户体验，但细想一下，客户真的是需要客服小姐姐吗？他需要的是不消找客服小姐姐就能够把自己的问题给处理了。）
表面上，受到流程痛苦熬煎的是内部员工（例如我那个下单流程都要走5到6天的供应商），但最后遭受熬煎的还是客户，而有熬煎，自然亦就会有抱怨乃至于离开。
假如咱们能够想通这一点，高层们自然容易下优化流程的决心（由于影响到客户了，自然亦影响营业额），亦能够找到了优化流程的方向：从客户的方向，实质体验一次流程就晓得了。
所有流程的存在都有历史原由，但亦正由于“历史”二字，常常它已然再也不适合当今的效率需要，可假如改的话，又容易产生“阵痛”，到底要不要改，应该怎样改，考验的是一个经营管理者的魄力。 02
花费
各位，到底什么是花费？
许多人可能觉得花出去的钱便是花费，但其实这种理解并不正确。
假如一笔钱虽然花出去了，然则却会换来某个能够增值的东西，那样花出去的这笔钱叫成本，或叫投资；
但假如一笔钱花出去便是花出去了，无增值的目的，那才叫花费。
举个简单的例子：
我花钱买了10箱红酒，假如这10箱红酒是要拿来卖的，那样这笔钱叫成本；
假如这10箱红酒是要拿来送人的，那就叫花费。
明白这两个概念的重要区别是：成本高可能只是寓意着挣钱能力不强，但花费高却是要死人的。
举个简单的例子，假设你一年的营业额是1个亿，成本是0.99亿，毛利率仅有1%，这有问题吗？
不必定。
假如你只是个一人吃饱整家不愁的SOHO，一桩生意转个手便是100万纯收入了，哪有什么问题？
可假如你是一家20人规模的机构，那问题可就大了，由于这100万的毛利润连你的固定花费都覆盖不了。
因此假如咱们想要活命，就必须要降费。
怎么降？
让咱们再次把花费分解为固定花费和可变花费。
所说固定花费，指的是无论你的机构营业与否，无论你的机构经营得好坏都必定要支付的花费，例如办公室租金、非制造人员的工资薪酬，水电费等等，况且一点开了头，以后几乎每一个月都要支付。
而可变花费，指的则是随着销量的变化而变化的花费，例如营销的提成，物流花费，差旅花费和市场推广花费等。
我的意见是优先在固定花费上做文案。
原由很简单，大众经常听到一句话叫“亏钱接单用于维持工厂运转”，这种状况其实便是尽管毛利润覆盖不了可变花费，但最少能够覆盖固定花费，在这种状况之下机构就依然还是能够运转下去。
降低固定花费，有助于降低盈亏平衡点，让咱们在市场环境欠好的时候能够以更低的价格接单。
况且，如同之前所说，固定花费常常是每一个月都要支付的，有时候看上去只是砍掉一点点，但乘以12个月之后的数字可能不得了。
其次，降低所有不必要的福利型花费，简单来讲就是哪些花了钱亦未必让人满意的花费。
大众必定要明白两个概念：保键原因和激励原因。
所说保健原因，指的是哪些员工已然习以为常且认为理所当然的东西，而所说激励原因，指的则是哪些会让员工感到激励、满足和积极的东西。
举个简单的例子：
不管是办公室零食还是生日蛋糕还是定时聚餐，当这些事情连续了较长一段时间之后，有谁还会觉得这是一种福利？
此时它就作为了一种保健原因，针对员工来讲基本就不会有什么促进的功效。
但要是你把这笔钱存起来，而后年底的时候宣布假如机构业绩达到XXX的时候就去XXX旅游，你觉得大众的反应会是怎么样的呢？
这种“意外惊喜”便是激励原因。
基于“损失规避”心理，当一项机构福利已然变成保健原因的时候，贸贸然取消是很困难的一件事情。
大众尽管不会为这种福利感到积极，但一旦取消的话却会觉得本来属于自己的东西被剥脱了。
但在疫情的影响下，这些保健型花费则是非降不可了，又或替换成各样激励型花费。
例如：
本来出差是四星级酒店标准，此刻换成三星级行不行？
本来机构高层出行能够搭乘商务舱，此刻都换成高级经济舱行不行？
本来请大客户吃饭要开茅台，此刻换成五粮液行不行？
大众不要小看这些花费，觉得一次两次地亦差不了多少钱，大钱常常都是由于无数的小钱构成的。
就好似金山机构2003年非典的时候，月支出从450万一下子减到了250万，你觉得中间这200万的差距到底是什么？
是每一个细微处的花费掌控集合而成。
我在之前的文案曾经说过增长陷阱的概念，指的是企业的增速高但成本亦高的状况。
这次疫情是挑战，但亦未必不是一次让自己避开增长陷阱的机会，让自己从高成本运营迈入低成本运营。
4 “
这次疫情，是实现供应链优化升级的机会。 ”
在2019年，我用了海量的篇幅跟大众阐述供应链管理的重要性，在今天大众起始深刻感受到了吗？
然而直迄今日，依然有许多企业在凭着“交情”和“关系”选供应商，许多基本就无什么能力的供应商一个不小心就作为了自己的“战略供应商”乃至"独一供应商"；
直到今日，依然有许多企业无专业的采购岗位，干财务的是小姨子，干采购的自然亦便是小舅子；
直到今日，依然有许多企业认为采购的工作便是买买买和砍价，买东西还不简单，砍价还不易。
这些都没问题，毕竟在国内采购与供应链管理的发展本来就比营销与市场管理滞后，毕竟在能够向市场向外边要效率的时候，不必花那个精力去向内部向供应链要效率。
然则此刻，实现优化升级的机会来了，原由很简单：
市场上行时，挣钱比省钱更重要 ；市场下行时，省钱比挣钱更重要。
更何况，采购与供应链管理本来就并不仅只是省钱罢了。
那样，详细应该怎么做呢？ 01
企业自上而下都必须树立对供应链管理的注重和决心。
刘宝红曾经说过，企业的供应链管理优化并不是在一张白纸上画画，而是在给飞驰在马路上的汽车换轮子。
由于咱们不可能停下客户的订单，说“欠好意思咱们近期不接单，在做内部升级呢”，这便是为何过往的供应链改革会那样困难的原由。
就算你只是想换一个供应商，亦会思虑到当前正在流转中的订单而后说“迟点再看吧”。
但此刻外边市场的萧条，既给了咱们缓冲的时间，亦迫使咱们不得不下定决心去干这件事，毕竟干了可能会是找死，但不干却肯定是等死。
这种观念，是需要全部企业自上而下去贯彻的，而不是老板说过了就算。
举个简单的例子：
我曾经有一个供应商（世界500强）在砍SKU，目的是减少SKU的数量并经过标准化生产实现成本的降低。
我问业务：你们会抵触机构的这种做法吗？毕竟，把客户本来始终有在下单的SKU砍掉，客户肯定会叫。
业务回答说：一起始的时候肯定会抵触，但机构三翻四次地强调和“洗脑”之后，咱们起始亦慢慢地认识到这种做法的必要性和重要性，渐渐地亦就接受了。 02
供应链的升级优化是一件非常繁杂的事情，第1步先从采购升级起始，这是供应链管理最重要的三分之一。
原由很简单，大都数制造企业和贸易机构的毛利率应该是10%-30%，这寓意着什么？
这寓意着在机构的营业额里面，有70%-90%都是外购的。
假如你的年营业额是1000万，就有700万-900万来自你的供应商，这么大比重的资产活动，你能够指望刚毕业的大学生能够管得好？你能指望自己的小舅子能够管得好？
许多机构的采购，都是将自己的工作干成为了搬运工，需要分部需要什么，复制粘贴转发给供应商；供应商回复了之后，复制粘贴转发给需要分部。
举个简单的例子，咱们近期有一张350万人民币的新订单要下，需要供应商在成本上再努奋斗，在零配件的采购价格上再优化有些，帮忙咱们一起拿下这张订单。
结果在供应商的采购和零配件供应商们聊了一圈回来之后，象征性地给咱们降了几千块钱，说实在没办法了。
真的无办法了吗？咱们直接给二级供应商们打tel，经过一番沟通，最后对方愿意尝试把成本做下去。最后反映到成品，总采购价格往下走了几万块。
从几千块到几万块，在这个案例其中，咱们实质上便是代替了供应商的采购，但事实上有多少客户能够做到这一步？
她们只会在你说“没办法了”的时候，耸耸肩说“这般的话我亦没办法下单给你了”，而后转身离开。
因此事实上不要小看采购，相比赚多一起钱，省多一起钱的道理可大多了，更何况在经济下行的时候，维持企业经营常常靠的便是从手指缝里面省下来的这些钱。
详细应该怎么做采购升级呢？
我举荐各位企业主们去看一本书，刘宝红的《采购与供应链管理》，当然假如你看不进去文字想要用听的，我的《外贸大牛的采购学》亦不错。
总的来讲还是一句话，要注重采购。
而所说的注重并不是喊喊口号就算数，老板的精力在哪里，机构的钱和资源往哪里流动，哪里才算是真正的被注重。 03
所有的竞争，本质上都是供应链的竞争。
你竞争不外同行的A机构，本质原由可能不是由于你不行，而是你所表率的供应链无B机构背面的供应链优秀；
客户竞争不外做跨境电商的B机构，亦不是由于他的机构比别人差，而是别人的供应链比他更短中间成本亦更低；
假如咱们能够跳到更高的维度看待这一切，就会发掘自己的成功只是暂时的，仅有上下游一整条供应链的成功，才可够形成连续的竞争力。
在日前这种艰难时刻，咱们更应该承担起新国际贸易组织者的职责，去实现整条供应链的优化以及资源整合。
最后，让咱们再来总结一下： 01
在外边环境欠好时，适当调节目的是恰当的。
然则咱们亦不要将这种恰当做为妥协的借口，否则咱们会发掘，几乎每年都会有不可抗力。
就好似2019年中美贸易摩擦，2020年新冠肺炎，2021年谁晓得又会不会来一个原材料大涨呢？
假如咱们每遇到一个客观状况就说没办法，那这个业咱们还创不创？
Again，创业本来便是逆水行舟，所有的顺利都是偶然，所有的困难才是必然，无这种心理，趁早关门为上。 02
假如营业额目的没法实现，那就奋斗去实现毛利润目的。
举个简单的例子：
目的1000万人民币营业额，预计毛利润能够实现20万；
此刻环境欠好，营业额只能做到80万，那该怎么办？
经过采购与供应链管理实行降本，把本来20%的毛利率加强到25%，最后的结果是同样的。 03
假如毛利润目的没法实现，那就奋斗去实现净利润目标。
举个简单的例子：目的200万毛利润，预计各项花费150万，最后不含税净利润50万；
此刻环境欠好，毛利润只能做到150万，那该怎么办？
经过精细化管理进行降费把花费做到100万，最后的结果亦是同样的。 04
今天的问题都是昨天导致的，咱们处理不了今天的问题，咱们能够处理的是明天的问题。
在这篇文案中的所有意见，未必能够帮忙你顺利跨过这次全世界疫情（假如你今天的问题实在过不去，例如账上仅有三个月现金；
客户仅有三个死掉了两个，供应商亦仅有一个还破产了诸如此类，请重视这一切都是由于你无管理好“昨天”所导致的），但却能够帮忙你更好地应对下一次不可抗力。
还是那句话：业绩目的重要，但能力目的更重要。
——这便是为何我不意见你临时抱佛脚地去卖口罩，你无这个能力，亦不可能真正处理你的问题。 05
永远要有Plan B。
在未得知展会将会取消的时候咱们就已然在筹备谷歌宣传了。
在中国供应链尚且无显现问题的时候咱们就已然起始在布局亚洲供应链了，在疫情尚未起始时候咱们就已然在筹备国内市场了......
这些都是Plan B，它会在危害显现的时候，让咱们具备更强的反脆弱能力。
如上，便是我一个比普通人多读了几本书，多思考了几个圈的小企业主，给大众的有些意见。
源自：焦点视界、丹牛公众号
申明：以上稿件源自于平台原创或网络转载,若触及版权,或版权人不愿意在本平台刊载,请与咱们联系,咱们收到信息后会第1时间删除。  fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E)
环球慧思，专注外贸新闻
www.globalwits.com
服务热线：400-6666-099
早上9：00，同26000多名外贸人共进步！
| 
发表于 2024-8-25 00:03:26