导语：相对而言，Sourcing的过程可能很短，亦可能很长，但确是“一次性行径”，一旦选定合适的供应商并把她们带上正规，Sourcing的任务就基本完成。当然Sourcing的过程可能很长。而后是Purchasing去执行平常订单管理。当然倘若Sourcing选定的供应商有表现问题，例如质量、交货、价格等，那样Sourcing有可能再度涉入，寻找新的供应商。当然这种区分有点理论化。在非常多机构，Sourcing和Purchasing是由于同一组人员完成。但针对建制完全的大机构，总体趋势是把Sourcing从Purchasing分离出来。
定义上的区别
与采购相关的词有：Buyer，Purchasing，Procurement和Sourcing。我把它们分别译为：买；采购；获取（或资源获取）；寻源与货源组织。从她们显现的次序上亦能够看出它们虽然最后都完成为了采购的业务，但含义和执行工程是区别的：
1、Buyer只是简单的买，完成为了“买”的动作和买入了某样物资或服务，侧重于下单，并跟踪订单；
2、Purchasing则有采购的意思，即先要采，而后再买进；
3、Procurement是实现了资源获取，有整合与更好的得到资源的意思；
4、Sourcing通常是制造型企业用的，需求有很强的理工知识和商场感觉，是要去在全世界范围内找到最好的资源、而后将找到的货源和资源组合在一块来更好地加以利用，侧重于物料和供应商的研发，研发完成后交给buyer下单跟踪。它们的演变是随着采购业务持续发展的需求而显现和扩展而来的。
职能上的区别和详细分工
Sourcing与Purchasing 翻译成中文， Sourcing，Purchasing和buyer都是采购的意思，但实质上她们的职能是大不相同。Sourcing是按照客户的需求，寻找，发掘，评定，审核，发展合格的供应商，有的叫procurement，意思是发掘采购。通常对应中文是供应商研发或发展多。同期亦包含新BOM（Bill of Material）报价和谈价的工作。侧重于技术层面，是去寻找和确定符合资质的新供应商或新制品的供应商。偏重于对整体项目的分析。例如你必须采购制品A，你要对A 进行危害分析，例如这个项目是不是适合中国的市场，他的技术参数是不是是大部分供应商能达到；近期的原油价格会不会涨价，导致运费增多，或塑料涨价格，你做这个项目有多少saving ；倘若有些情况你起始就预料到的并有害于这般项目，你有权将项目停掉，以避免浪费人力物力，Sourcing 的这个工作和职位,对潜在危害的预测是有比较高的需求，同期他还可能负责初期的供应商寻找和筛选。
Purchasing是按照sourcing的合格供应商名录，结合生产和营销需求，在合适的时间采购合适的数量的制品。对应中文叫采购的多。是sourcing engineer分析了全部项目危害后决定起始做这个项目后，Purchaser 是项目的执行者，便是去像供应商进行谈价格比价格，确定详细供应商，跟单确认交货期，和工厂协调，邮寄样品，Purchaser 是事物的详细执行者， 你拿到的这些Potential suppliers list 时，供应商的状况要即时和Sourcing engineer 交流。他比较权威，基本上凭借他的经验是一眼能够看出在这个行业中那些供应商特别有能力，那些不太好。因此说，Sourcing 是比较高级的，他把握了一个项目的整体方向；Purchase 是在正确方向的状况下做一个项目的实施者，重点执行详细的平常采购任务。相针对Sourcing，Purchasing更侧重于订单处理（PO Transaction），即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。此刻由于海量的运用ERP等IT资源，许多大机构的从事 Purchasing的buyer同期亦是Planner，即计划人员同期亦是采购人员，她们会按照系统的相应信息来发行订单。有有些日资企业由于分工相当细，Planner不会发行订单与供应商联系，还是由于BUYER在做订单工作。
相对而言，Sourcing的过程可能很短，亦可能很长，但确是“一次性行径”，一旦选定合适的供应商并把她们带上正规，Sourcing的任务就基本完成。当然Sourcing的过程可能很长。而后是Purchasing去执行平常订单管理。当然倘若Sourcing选定的供应商有表现问题，例如质量、交货、价格等，那样Sourcing有可能再度涉入，寻找新的供应商。当然这种区分有点理论化。在非常多机构，Sourcing和Purchasing是由于同一组人员完成。但针对建制完全的大机构，总体趋势是把Sourcing从Purchasing分离出来。
从上面的分工不难看出，Sourcing相对更战略有些，有可连续性，需长时间规划；而Purchasing更侧重于平常工作。能够是单独一次商务购买行径。在实质工作中，Sourcing与制品部、工程技术人员等交流较多，而Purchasing则重点是支持生产部、客户服务部（例如备件、配件）。Sourcing team通常由Sourcing Manager加采购/供应商工程师形成；而Purchasing则由Purchasing Manager加采购员、催货员、检验员等构成。
就现周期的大趋势来看，采购分部的职能逐步从Purchasing向Sourcing过渡，便是采购的功效和在机构的地位持续提高的过程。采购分部亦从原来的订单处理更加多参与到战略决策过程，例如决定机构自己制造还是采购（Make or Buy）、选取合适的战略性合作供应商、很大程度上决定制品的最后价格（由于采购部分占的分量越来越大）。当然，对个人而言，倘若想向Sourcing方面发展的话，Purchasing的功底还是特别有好处。由于哪些平常工作亦挺能熬炼人的基本功。
采购工作最核心的权力有三个：supplier selection（供应商样品认证）, allocation（采购量分配）和cost down（成本降低）。看一个采购的重要性和工作含金量，咱们就看他能够掌控住三个权力中的那些部分。Sourcing肯定能够把握supplier selection，负责供应商出样，完成样品认证，在系统中创立合格供应商的代码。
Buyer 便是买手、代理之类的，通常更贴近Purchasing，但服装业，或奢侈品行业的sourcing叫buyer或merchandiser的多，但对应中文是买手，而不单是采购。
Sourcing工作职责：
(1)供应商研发(或参与制品开发，具备专业能力）
(2)核定采购订单分配比率
(3)主导新供货商的评鉴
(4)主导合格供货商绩效评定与管理
(5)竞标、议价、合约签定与管理
(6)采购单价/标准单价创立与守护厂商报价单(包含单价、材料Lead Time、最小订购量、单位包装)之制订与发行单价记录单(Cost Pattern)之发行与归档
(7)采购单价及付款要求变动时之系统即时守护
(8)反常付款确认与会签
(9)帮助工厂必要之材料(或材损)情况处理
(10)总机构采购研发员帮助开立L/C作业
(11)e-Supply 导入之前期作业, 并依循供货商管理办法
Buyer工作职责：
(1)P/R作业：材料请购书制作
(2)P/O作业：采购订单制作、发行、归档
(3)材料交期确认、掌控与跟催
(4)参与新供货商评鉴及合格供货商绩效评定及回馈供货商平常现。
(5)材料入库、退库处理
(6)MDR跟踪与归档。
(7)月结对帐、Invoice传递及付款申请单
8)材损过高时之供货商扣款
(9)执行与导入e-Supply, 并依循供货商管理办法
区别行业的区别定位
在大多数体制不完全的机构里，Sourcing和Purchasing是由于同一组人员完成。但针对建制完全的大机构，或是将Sourcing从Purchasing分离出来、作为两个独立的分部，或是并在一块、作为Commodity经理的统一管理范围。通常这两个职能不会并在同一分部。倘若是规模很大的机构或一个机构很高层的级别上。应该并在一块,作为Commodity经理的统一管理范围。但倘若是不太大的机构或级别不高的地区，通常亦无Commodity经理，Sourcing会被放到技术分部去。
区别机构，对这些职位的定义可能区别。有的机构Commodity Manager可能负责的是一类制品的采购战略，例如大的供应商选取方向，签定合同，供应商总体绩效等。Purchasing Manager负责平常订单相关的任务，管理Buyer或Procurement Agent。还有一个Materials Manager，该职位的职责从字眼上看更广泛，负责与材料相关的所有任务，例如规划（要买多少，什么时候买）、采购（围绕订单）、库存管理、仓储、物流等。
机构小了，Commodity Manager、Purchasing Manager、Materials Manager很可能便是一个人。在有些机构、行业，这些职位之间的界限有时挺模糊。有些机构，sourcing不可把握allocation（采购量分配）和cost down（成本降低），这个时候，sourcing的地位就非常尴尬，工作很欠好展开，最后很容易变成她们便是到处求人打样，而供应商爱理不睬，由于打样要耗费供应商成本，然则后来有不有订单下来，成交价格是多少，sourcing又不可掌控，此时，做purchasing的buyer就非常关键，实质功效就大于sourcing。
倘若三个权力都集中在sourcing那里，buyer就等于被架空、无事可做，sourcing工作的好坏将会很大程度上影响采购分部的绩效。可是，非常多机构并无把这三项权力集中到采购部，而是被机构更高层的领导所掌控。此时，采购部的重要性就大大削弱，乃至退居次席，在选取供应商和谈价格时，都是走过场，停留在表面。至于企业是不是以最好的价格买到物料，采购部基本就回答不了。我看过有些大机构的采购记录，她们虽然采用最先进的系统和管理手段，然则她们的采购价格并欠好，有些时候非常糟糕，原由便是采购和供应管理中，形式大于实质，采购部无被赋予足够的权力，无得到足够的支持，开展工作中有太多的掣肘。
purchasing每一个机构可能不同样。sourcing的关键是你是不是有决定运用哪个供应商的权利。有些机构的架构是这般：
1、regional purchasing manager-她们制定相应制品的regional strategy, 决定运用哪些供应商
2、plant purchasing manager-他们协调SCM（Supply Chain Management）和regional purchasing manager 的关系，同期负责小料的采购
regional purchasing manager的职责：
1、Spending analysis
2、Regular price negotiation
3、Regional strategy setup
4、Saving project initiate
5、Price development control
6、Coordinate global-regional strategy
因此说实权在regional purchasing，实质上便是咱们说的sourcing。最基本的一条规则是：谈价格、决定供应商的人绝对不可下单，下单的人绝对不可谈价格。避免道德危害。
源自：飞灵汽车网
发表于 2024-8-16 16:47:14
